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浅谈对标管理与管理评价等工作的结合

作者:未知

  【摘要】烟草行业引入对标管理已接近十年,有效提升了行业内部各企业的竞争力。本文通过阐述目前烟草行业对标管理存在的问题,认为应将对标管理与管理评价等管理工作充分融合,推进对标管理工作水平提升。
  【关键词】对标管理 管理评价 烟草行业
  对标管理始于20世纪70年代,其核心思想是指以行业内外的一流企业作为标杆,从多方面与标杆企业进行比较、分析,通过学习他人的先进经验寻找自身的改进方向,争取接近及赶超标杆企业,不断追求优秀业绩的良性循环过程。对标管理作为重要的企业管理方式之一,目前已得到广泛的应用
  2009年3月国家烟草专卖局印发《国家烟草专卖局关于全面开展对标工作的意见》,标志着烟草行业对标工作正式启动。通过近10年的探索,行业的对标范围不断扩大,标杆值和平均值不断提升,行业管理明显上了新台阶。行业内部各单位也已基本建立了对标工作制度和对标指标体系,通过每季度对照行业对标指标,与标杆单位学习交流,使各单位明确了努力方向和奋斗目标,有效提升了企业竞争力,降低了成本费用,效益得到了明显提升。
  一、烟草行业对标管理存在的问题
  当前烟草行业对标管理虽然已取得不错的进展,但仍存在一些问题,主要表现为以下三个方面:
  (一)对标指标未进行系统分类
  当前行业对标已覆盖全行业的90多家卷烟工厂与36个重点城市,但对标指标仅按照工商进行分类后一把尺子量到底。由于各个单位规模、地域、装备水平等均存在较大差异,例如全行业92家工厂,产量大的达到200万箱,小的不到5万箱,运用统一的对标办法,将这此.隋况不同的卷烟工厂放在一起对标,很难做到绝对公平和精准。
  (二)对标工作流于形式,缺乏全员参与
  部分单位对标工作流于形式,存在应付了事,为对标而对标的现象。对标工作仅局限于单位某几个部门,缺乏全员参与,员工对对标管理工作不了解也不重视。仅在意对标指标数据及排名,在发现指标落后不是去找客观原因、管理差距,而是寻找各种借口,乃至想尽方法粉饰数据。
  (三)对标孤立推进,缺乏融合
  部分单位在推进对标管理时,孤立进行,未将其纳入方针目标与绩效考核,忽视其与精益管理、体系管理、标准化等工作的关联与融合。因此无法有效找出指标数据背后的管理差距,无法应对实际工作中出現的问题。导致在不少对标指标上,一些落后单位指标原地踏步,改善不明显,甚至小部分指标中存在行业先进值与落后值的差距不减反增的现象。
  二、将对标管理与管理评价等工作相结合
  针对以上的第一点问题,目前国家局运行司已开始推进卷烟厂对标分类,根据产量规模、设备类型、能源使用方式等情况进行细分,提高对标的精准性和实效性。卷烟工厂分类对标工作积累经验后,也将推动重点城市局(公司)的分类对标,相信此问题很快能得到解决。而第二个和第三个问题,笔者认为,需要将对标管理与管理评价等管理工作相结合进行解决。
  (一)要将对标管理与方针目标评价相结合
  企业在进行每年的方针目标制定时,要将方针目标值与对标工作结合起来,通过纵向比较和横向比较,全面梳理与标杆企业存在的差距,剖析差距产生的原因,挖掘指标数据背后的管理差距、制度漏洞和流程缺陷,明确改进方向和具体举措。在此基础上提出当年的方针目标,确保提出的方针目标既有挑战性又有合理性。通过逐项细化和层层分解目标,落实到企业生产经营和管理流程的每个环节,任务到岗、责任到人、措施到位。确保对标措施真正落地。健全过程控制,落实跟踪、检查机制,通过月跟踪、季检查的形式,开展过程评价,确保对标目标实施进度。年底时,还需要通过方针目标考核评价,对涉及对标的目标进行结果评价。加强绩效考评,对完成及未达到的对标指标分别进行奖惩,对虚报瞒报对标指标的绝不姑息。通过考核激励调动起员工的积极性,从而促进指标提升。
  (二)要将对标管理与其他管理工作深度融合
  按照“目标指引方向、流程识别价值、对标发掘短板、项目带动改善、标准固化成果”的逻辑,将对标管理与精益管理、体系管理、标准化等各类管理工作深度融合,协同推进。要把对标管理与精益管理相结合,通过对标管理找出自身差距,为精益管理和提质降本增效提供改进目标和方向。要把精益管理和体系管理相结合,灵活运用卓越绩效评价、流程审视、体系审核等方法,深入分析、识别公司现有管理模式的优势和改进机会,制定系统化的改进提升方案,为对标管理提供驱动力。要把精益管理和标准化工作相结合,通过把对标管理获得的成果以标准化形式进行固化,加以推广。同时在进行各类管理工作评价时,都应考虑将对标指标选择性纳入评价内容,从多维度促进对标指标提升。
  (三)要通过改善活动推进对标管理工作
  要努力创新对标管理工作方法,发挥领导示范引领作用,倡导全员参与对标管理工作,持续开展QC小组、合理化建议等改善活动来推进对标管理工作。开展对标课题研究,把对标数据分析与企业中存在的问题相结合,运用不同的管理方法和工具,重点突破,切实加强对标工作的实效性,不断提升解决实际问题的能力。以公司战略绩效为导向,以品牌发展和成本费用控制为核心任务,以卷烟工业企业对标指标为主干,健全公司对标指标体系。构建横向和纵向对比分析相结合、周期性分析与专题分析相结合的分析模式,聚焦关键对标指标,细化研究指标影响因素,挖掘企业短板及其要因,针对性进行改进突破。以卷烟工厂分类对标工作为契机,开展对标工作机制创新和管理改善活动,学习推广最佳实践,抓住关键环节推动短板消缺和瓶颈突破,由数据对标转向管理对标,争创行业最佳实践。
  总之,对标管理是一个持续不断的螺旋上升过程,只有起点没有终点。各单位应将其与管理评价及其他管理工作充分融合,通过不断提升对标管理水平,“树标杆、找差距、补短板”,有效推进企业高质量发展。
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