战略转型与企业文化重塑

来源:用户上传      作者: 潘　彤

　　摘要：企业文化的更新是企业战略转型实施获得成功的保证。建筑企业向房地产开发业转型过程中，作为企业核心竞争力要素的、适应房地产开发行业特性的企业文化常常亟待更新。转型企业必须审视原有的企业文化，逐渐消除与开发不符的固有文化的影响，从企业经营、管理和体制建设等方面重塑企业文化。
　　关键词：企业战略转型； 企业文化；更新
　　
　　一、战略转型企业文化更新的必然性
　　
　　企业文化是由一系列依存关系的价值观念和行为方式表现，这些价值观念、行为方式往往是为企业内的员工所共有，是一个企业通过较长时间的沉淀所留存下来的价值观。在战略管理中,企业战略与企业文化有着十分密切的关系。企业战略制定以后，利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能，可积极有效的影响企业战略转型的实施，因此企业文化的更新是战略转型成功的重要保证。但在企业制定了新的战略后，企业文化往往由于其刚性和连续性，会产生一定的滞后性，原有文化就可能成为企业新战略的障碍，因此需要重建适应新战略要求的企业文化。
　　由于社会财富分配的差异，我国建筑企业纷纷向房地产业战略转型。这种战略转型具有自身的优势，如行业的跨度较小；可获得包括施工在内的整个项目的利润；对留存的建筑业务起推动作用等。在战略转型后，因行业间业务行为的差异，许多企业虽然在经营上已经转为房地产开发，但在企业的经营理念思想、管理模式和制度、企业行为准则等方面依旧保持着建筑企业的粗放型、生产型特征。在企业文化建设方面与房地产行业的要求仍有差距。建筑企业文化大致分为内外两方面内容，内涵文化包括经营战略、行为准则、技能素质，按劳取酬、分红原则，核算承包、劳保福利等；它们是造就建筑产品、企业精神和行为的原动力。外显文化包括设计、施工、交付的建筑产品；还有生产施工设备、技术设计工艺、发明创造、职工文教培训娱乐设施，以及企业获得的各种荣誉。房地产开发企业文化是其行业群体与个体形象、意识形态与行为准则、信念追求目标与实现手段的综合体现。其显著的产业特色包括：企业文化与社会文化相融性，比如建筑文化、城建文化、社区文化、生态文化等都影响着房地产企业文化。房地产企业文化存在着鲜明的地域化特征，不同的自然条件能形成独特的特征。房地产是综合产业，它既是科学也是艺术。房地产的艺术性和文化内涵很高，它是建筑学、艺术学、社会学紧密结合的一个产业，具有独特的文化特性。它具有管理文化特征，是企业的价值观念和制度模式，以及品牌理念、营销方式的文化提升和凝练。典型的管理文化有学院型企业文化，特点是过度激励个性张扬；半学院型企业文化，其特点是注重产品细节，服务贯彻始终；棒球队型的企业文化。特点是重视工作结果，鼓励员工创新与学习；学习型企业文化。特点是注重规范运作，激励员工学习，注重企业长远利益的企业文化。由此可见从建筑业战略转型的企业，按照房地产的要求对企业文化逐渐更新和重塑，是必然的。
　　
　　二、建筑业与房地产开发的企业文化差异分析
　　
　　在产业行为上他们有着明显的差异。建筑业是第二产业，是生产型企业，房地产业是第三产业，属服务型企业，产业性质根本不同。从产业特点看，建筑业属于劳动密集型，而房地产业属于资金密集型；从行业分析上看，房地产行业的盈利能力和成长性都比建筑业好。这些行业行为的差异造成了两者之间的企业文化差异。
　　
　　1. 核心竞争力不同
　　房地产开发企业的核心竞争力是企业多方面技能和运行机制的有机融合，其实质是资源整合能力和持续创新能力，主要包括市场研究预测能力、规划设计创新能力、客户吸附与发掘能力、资源有效整合与统筹能力是房地产企业的核心竞争力。而建筑行业的核心竞争力要素是围绕着工程项目开展，如签订建筑工程合同能力，以及项目管理能力，包括对不同的项目的技术创新能力等，显然两者的核心竞争力内容存在差异。
　　
　　2. 经营思想不同
　　房地产开发属于服务型产业，多赢的企业价值观充分体现在企业经营行为中。房地产开发不是直接生产，它是一个资源整合的过程，在这个过程中有许多机构和组织参与，包括政府管理部门和各种服务机构，在经营过程中，房地产业发展的专业化分工要求企业采取合作多赢的思想，市场调研与预测策略、产品定位与概念设计、规划设计、营销策划与推广、广告宣传及公关活动等都有专业公司，而且愈是房地产发达地区专业化分工程度愈高。房地产企业的作用在于组合、协调、决策与控制能力。建筑业则是以产品生产为主线，以排他性竞争为经营思想的行业，因此大多数建筑企业的经营理念是以产品为主，如产品质量求生存，精湛技术求精品等。
　　
　　3. 组织结构不同
　　房地产开发企业的组织机构建立，是以协调、监督和管理为主要内容，组织机构中以计划发展部门为组织龙头，结构形式为网状结构，部门之间联系紧密，从组织设置上能够使不同部门间发现和利用彼此的力量形成合作，而企业领导的任务是识别和联合下属，创造合作而不是竞争的环境。建筑企业则以生产部门为组织龙头，以项目施工管理为主要内容的直线型组织结构形式，部门间是一种竞争和排斥的行为，领导层通常也鼓励这种行为，因为这样可以产生最佳的成绩，这种结构形式缺乏横向的沟通和交流，信息易失真，决策也很难正确地被执行，是一种缺乏信任的文化组织。
　　
　　4.管理重点不同
　　房地产开发的行业特性决定了它的管理重点是协调、统筹和资源整合。房地产企业管理包括战略管理、开发计划管理、资金和资产管理以及营销管理，体现在开发全过程全方位的计划、组织、调度、控制和协调。由于大量的专业性的工作交给了专业企业，因此房地产企业的员工较少。而建筑企业的管理重点，往往放在施工现场的管理上，通过加强施工现场的管理和技术创新，减少建筑成本，由于建筑行业的劳动密集型特点，通常建筑企业的员工人数很多，企业包袱较重。
　　
　　5. 人力资源要求不同
　　房地产开发的人力资源要求了解房地产经济，精通房地产投资和融资方式，具有市场营销能力和相关法律知识，并有深厚的文化底蕴和艺术鉴赏力的复合型经营管理人才。房地产开发的技术性很低，因为开发商要解决的不是技术问题，而是要解决在什么地段盖什么房子的问题，关心的是城市的特性和不同群体的生活方式；而建筑行业人力资源的要求比较单一 ，大多数企业对人才的要求局限在工民建、工程项目管理等方面。
　　
　　三、 战略转型企业的文化更新内涵
　　
　　由于企业的信仰和价值观根深蒂固，企业文化的更新或重塑需要较长时间来加以实现。但文化变革的目标并非人格的巨变，而是一种有利于企业的行为模式变革，其目的是要通过量变来实现质变，确保取得实现。对战略转型企业，可以从以下三个方面对企业文化实施变革和更新。
　　
　　1. 经营性企业文化更新
　　转型企业在处理与外部关系时要树立企业、合作伙伴与消费者有效结合的多赢理念，逐渐变革排斥和拒绝合作的竞争观念。要在工作中突出联合和协作，在员工中培养多赢的思想意识，在经营中开拓思路，重视合作和联合的可能性，以互惠互利的原则促成事件成功。在组织机构设置上，设立以市场为主体的企划发展部门，强化生产经营与资本经营结合的理念，保证融资渠道的畅通。在经营上充分利用建筑企业熟悉施工、精通工程管理的特点，保持企业的比较优势。广州某房地产开发公司是一家转型企业，成立之初充分利用了政府南拓政策成功的开发了“海伦堡”等项目，但是在企业经营中沿袭了建筑业的文化特点，三千人的企业绝大多数从事建筑工程工作，理念建立在 “6σ品质的产品”的基础上，忽视了房地产行业最为关键的持续经营的企业文化，没有一个专门的经营职能部门，致使面临着无后续项目开发、员工待岗的困境。
　　
　　2. 管理性企业文化更新
　　转型企业在协调内部管理过程中有许多理念需要重塑和不断变更。在责权利方面，要充分认识到项目策划人员对企业发展的巨大贡献，逐渐削弱工程管理在企业责权利平衡中的比重；将企业管理的重心转移到企业持续发展和项目规划方面；提高管理效率，使管理成本与管理效益的有效结合深入员工的工作之中；加强管理人员的素质训练，实行长期的、有针对性的员工培训，尤其是对高层管理人员的培训更加重要。特别要注意重点培养房地产高级分析、开发、经营、管理和营销人才；在企业中树立管理目标和管理手段有效结合的有序化管理理念，实行适合本企业特点的绩效考核体系和干部业绩考评制度，并排除各种干扰，坚持考核与考评结合的管理手段，达到企业管理目标。
　　
　　3. 体制性企业文化更新
　　对转型企业来说，体制性文化最大的更新目标在于自我创新能力与协作原则有效结合的团队理念，转型前企业是以强调纪律和制度约束为企业的体制基础，一切工作依照程序按部就班的有序进行，同时建筑业的竞争性决定了体制内部成员之间缺乏有效协作的团队精神，行业特点决定了他们之间缺乏横向的沟通，这种观念和意识在企业转型以后依然根深蒂固的藏匿在企业文化之中。而房地产行业要求开发企业必须具备独特的自我创新能力，只有创新才符合房地产艺术和文化内涵的特征，同时，对房地产企业来说，优良的团队合作精神、学习性的企业组织是房地产企业文化的真谛。
　　作者单位：广东女子职业技术学院管理系
　　
　　参考文献：
　　[1]方建中，耿弘.新经济与管理创新[M].哈尔滨：黑龙江出版社，2002.
　　[2]赵常林.现代管理技术新探[M].哈尔滨：黑龙江出版社，2002.

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