基于平衡计分卡的业绩考核模式及其应用效果研究
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作者: 马勇
摘要：随着企业经营活动与外部经济环境的变化，业绩评价模式主要经历了三个发展阶段：成本业绩评价、财务业绩评价、战略业绩评价。在业绩评价模式发展演化过程中，各种业绩评价方法应运而生，平衡记分卡就是其中典型的代表之一。组织行为推动业绩评价模式的演变，透过业绩评价模式的演变可以清晰地观测组织行为的变迁，以平衡记分卡为切入点，探讨平衡计分卡作为业绩评价模式的发展阶段及其应用效果。
关键词：平衡计分卡 业绩评价 战略管理工具 业绩评价指标
中图分类号：F243.3文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）27-0124-02
一、平衡计分卡作为业绩考核模式的发展回顾
针对传统的财务信息评价模式的诸多弊端，平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为评价组织绩效的指标的框架应运而生，框架以四个“观”（财务观、顾客观、内部经营观、学习与成长观）为维度，寻求财务与非财务指标之间、短期与长期目标之间、滞后与前导指标之间以及外部与内部绩效之间的平衡。目前，平衡计分卡已风靡全球，使用范围遍及非、亚、欧、美洲，全球平均使用率已达到51%，尤其南非、南美的使用率最高。全球五百强中有近60%企业在实践平衡计分卡，因此它被美国《哈佛商业评论》评为“七十五年来最具影响力的管理概念”。
1992年至今，卡普兰和诺顿不断推进平衡计分卡的发展，随着经验的积累，平衡计分卡理念不断得到完善。1992年，“平衡计分卡：驱动绩效的度量”（The Balanced Scorecard： Measures that Drive Performance），要求管理聚焦于未来业绩的驱动力而不仅仅是历史业绩，提出“平衡”的观点，克服了只使用传统财务业绩评价的局限。这篇文章标志着新一代业绩评价工具―― 平衡计分卡的诞生。平衡计分卡在近二十年的发展期内不断传播，使用范围逐渐扩大，从营利组织到非营利组织，从大公司到小公司，积累了广泛的实践资料。但是在这一发展过程中争论声始终不绝于耳。Laitinen（1996）对平衡计分卡的维度选择和内部的逻辑关系表示质疑，认为实践过程中各指标之间仅仅具备松散的联系，没有证据表明公司内部管理流程的改进与财务业绩存在因果关系。Gerald K. Debusk，Robert M.Brown & Larry N.Killough（2003）个案研究的结论认为：组织业绩评价层面应该是权变的，四个层面的理论缺乏依据；调查发现60%以上的员工认为财务指标较非财务指标更为重要。1993年，“将平衡计分卡付诸行动”（Putting the Balanced Scorecard to Work）强调：“计分卡协助管理者集中关注战略性愿景。”卡普兰和诺顿强调平衡计分卡必须满足各个组织不同市场、战略和环境的要求。1996年，推出“平衡计分卡应用于战略管理系统”（Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System），将平衡计分卡定义为用于核心管理过程（资源分配、预算和计划、目标设定、员工学习）的集合框架，帮助管理者将战略目标与行动相联系。至此，平衡计分卡从简单业绩评价工具进化为战略管理工具。1996年推出《平衡计分卡：化战略为行动》将平衡计分卡作为战略业绩评价系统，2000年推出的《战略中心型组织》对成功使用平衡计分卡进行战略管理的公司进行研究，确定了五项原则：动员、转化（战略为行动）、协同、激励、治理。2004年推出《战略地图――化无形资产为有形成果》，开创性的提出“突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略核心组织”，详细描述了如何根据多种不同的战略，制定有针对性的战略地图和计分卡。2006年出版的《组织协同》专注于协同原则，探讨如何通过不同业务和支持部门之间的纵向和横向协同，创造和获得企业内部的合力，同时探讨激励原则。最近推出的《执行的优势》对这些原则作了进一步的阐述。
由此可见，平衡计分卡在发展的进程中经历了从业绩评价工具向战略管理工具角色的转化。在众多管理创新工具中，平衡计分卡是最为引人注目的几种方法之一。
二、平衡计分卡业绩指标的影响因素研究
平衡计分卡实践发展分类大致可以分为两类：业绩评价工具和战略管理工具。平衡计分卡的发展过程就是从业绩评价向战略管理的渐进发展过程。然而，迄今为止，企业使用平衡计分卡主要停留在业绩评价方面，平衡计分卡作为战略管理工具的作用还远未得到充分发挥。目前，财务指标仍然是中国企业业绩评价的重要依据，以财务指标为主的公司有186家，占总样本企业的84%；但在中国企业的业绩评价体系中正在逐渐融入非财务指标，且非财务指标有不断增长的趋势，非财务指标与财务指标并用的公司有200家，占90.5%；单纯使用某类指标的公司比较少，譬如只使用财务指标的只有21家，仅占10%。中国企业的业绩评价正在逐步做到客观性指标和主观性指标相互结合（平均分值达到3.89）。同时，中国企业业绩考核不仅依据内部信息，也参考外部反馈信息（平均分值达到3.6以上）。从总体情况来看，近年来中国企业对于指标平衡的理念有相当程度的认同。
（一）企业战略对业绩评价指标体系构成的影响
成本方面以及设计创新方面的差异与各层指标使用没有表现出显著关系，但是竞争重点在“质量与技术”方面以及“客户服务”方面的样本差异与指标使用表现出强烈的关联性。这种差异性虽然在财务指标的使用方面不显著，但是在非财务指标使用方面表现出非常显著的正相关联，即竞争越激烈，业绩评价体系对这类指标的认同度越高。非财务指标的运用对于这类企业实施竞争战略的重要性可见一斑。
（二）企业规模对业绩评价指标体系构成的影响
不同规模的企业对于内部运行层面业绩评价指标的使用存在显著差异（F统计量3.279，p值0.022），规模越小对内部运行指标（质量等）使用程度越高。规模也是企业采用集权或分权模式的重要影响因素，集权化的企业更多地使用财务指标，而分权化的企业更多地使用非财务指标。
（三）行业差异对业绩评价指标体系构成的影响
财务指标在制造业的业绩评价体系中仍然占较大比重。制造业几乎所有类别指标使用程度都要高于非制造业，这个现象可能说明中国非制造业企业对业绩评价的重视的程度相对较低，而制造企业管理控制系统更加完善。两者在财务层面指标的运用方面差别不大，可见传统的财务指标仍然是非制造企业业绩评价体系的主要组成部分。高科技企业与传统企业之间的相对差异并不很大，传统行业对财务指标的重视程度更高一些，而内部运行和客户层面的业绩评价，高科技行业比传统行业更加重视。学习与成长方面高科技行业与传统行业相比并没有表现出显著差异。
三、平衡计分卡在中国企业的应用效果分析
平衡计分卡倡导者们认为，平衡计分卡应该发挥战略管理系统的作用。以往的研究发现，平衡计分卡作为业绩评价工具已经得到广泛认同，但是作为战略管理工具认同度还有待提升。根据平衡计分卡实践类型划分，中国目前90%的公司在不同程度地采纳了平衡计分卡的思想，其中将其作为战略管理工具的公司达到45.4%。由此可见，近年来中国企业的业绩评价系统正在日臻完善。
平衡计分卡的使用可以带来降低成本、提高盈利、激励努力、理解战略、使员工满意、避免核心人员流失、促进合作与创新等一系列的作用，而且随着平衡计分卡实施的越完备，这种效果越显著。业绩评价作用和效果主要体现在业绩评价有利于降低成本、提高盈利能力、激励员工努力、帮助下级理解企业战略和促进部门合作及员工协调。财务指标有助于帮助企业降低成本、提高盈利、激励员工努力以及促进部门合作，同时也会产生一定的负面影响。总体而言，传统财务指标在业绩评价体系中发挥着积极的作用。非财务指标在业绩评价中正发挥着越来越重要的作用。可见，中国企业业绩评价系统中，非财务指标所占比重逐步增加，业绩评价效果不断改善。企业采用较多的非财务指标主要有客户和市场、内部运营、学习与创新。企业业绩评价指标的选择受到多种因素的影响，例如集权企业比分权企业更多使用财务指标，进攻型企业比防守型企业更加关注非财务指标，规模较小的企业更关注内部运行方面的指标等等。
一个有效的业绩衡量指标体系必须充分考虑企业的发展战略和管理控制需求，使得业绩评价发挥激发努力和集聚目标的作用，促进企业战略目标的实现。从总体上看，中国企业在业绩评价指标的选择和应用上能够较科学的将财务指标和非财务指标相结合，并试图通过业绩评价指标设置落实企业战略。当然，中国企业业绩评价仍存在两方面不足：评价体系内部仍有需要改进的地方。仅有30.8%企业的业绩评价注重学习和创新方面的指标，说明中国企业还没有充分的认识学习和创新的重要性；在增进员工满意度和归属感、避免关键员工流失、激励创新和避免短期行为方面，业绩评价效果不尽如人意，说明中国企业人力资本管理水平有待提升。从全球范围来看，平衡计分卡的实践存在两种基本模式――业绩评价工具与战略管理工具。全球各地的调查发现，平衡计分卡实践效果得到普遍认同。然而，平衡计分卡使用类型的不同带来了效果的差异。调查数据显示，当平衡计分卡作为战略管理工具使用时，它在管理控制系统中发挥的效果得到明显改善。
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[责任编辑 陈凤雪]
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