基于平衡计分卡的E电梯公司销售部门绩效评价改进探讨

作者:未知

  摘要:平衡计分卡作为企业管理创新的标志性理论和方法之一,在西方发达国家得到了广泛运用,大量的成功案例表明,平衡计分卡绩效评价体系的引入不仅有助于企业提升经营业绩和强化管理,同时也有利于企业提高价值和实现长远发展战略。近些年随着平衡计分卡理论的推广,国内对其的应用研究较多,但是在电梯业,目前对绩效评价和平衡计分卡的理论研究却相对较少。从E公司销售业务实际出发,旨在运用平衡计分卡理论,将绩效评价和公司战略有效地结合起来,为促进A公司销售业务稳健运营,以更好地实现其战略目标进行理论性的探讨。
  关键词:E公司; 销售部门;平衡计分卡;绩效评价
  中图分类号:F23文献标识码:Adoi:10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.10.044
  1引言
  当前,中国经济的市场化程度不断提高,而企业要想在激烈的环境中赢得市场地位,除了要不断变革,探索新的发展模式,也需要创新内部管理方法。平衡计分卡是美国卡普兰教授和诺顿先生提出的一种业绩评价方法。它改变了传统绩效评价方法只关注部分财务指标的评价方式,为绩效评价创造了一个新的工具。从内容上看,平衡计分卡包含两方面:一是始终坚持以战略为核心,将公司的战略与实际运营活动的绩效评价完美结合,从而保障公司战略目标的实现。二是在绩效指标的设定上,注重平衡。和其他绩效评价方法不同,平衡计分卡将企业绩效评价均衡地提出四个评价维度——财务、客户、企业内部业务流程、学习和成长。
  2电梯行业现状简析
  中国的改革开放和经济持续、稳定、高效的增长,提速了中国城市化进程,带来了房地产业的腾飞,也促进了电梯业的发展。数年的时间,中国电梯产业经历了从无到有,从单一到全产业链,从外资到本土,逐步形成了品牌众多,竞争激烈的市场格局。然而近几年伴随着国家宏观层面的调整和各地方纷纷出台的各类限购政策,使得全国房地产的投资增速回落,国内房地产市场渐渐退出了高速增长时代。而作为房地产最为紧密的附属产业之一的电梯业也受到了很大的冲击,各大电梯厂商也纷纷调整自己的经营策略,抢滩有限的市场。以价格战、客户管理、人力抢夺等市场竞争手段不断涌现。低价竞争不仅让电梯企业财务利润削弱,经营风险增加,同时也扰乱市场环境,冲击了电梯行业整体效益,使得电梯产业多年量增价减,行业平均利润水平下降。虽然价格战能在短期内为电梯厂商赢得订单,但要维系企业长期发展,客户开发和维系、企业人力水平都起者至关重要作用。各大电梯厂商都把战略客户开发、地标项目、基础设施项目作为营销战略的重要拓展方向。同时,为了争夺市场,各大企业优化自身内部管理,试图创造更多的经济效益。
  3平衡计分卡理论
  平衡计分卡理论提出从财务、客户、企业内部业务流程、学习和成长四个维度对组织的绩效进行评价。作为一个新型绩效管理的强有力的工具,平衡计分卡不仅为组织的管理者们提供了一个描述战略的过程和实现战略成果的方法,给到管理者一个关于客户满意度、组织创新、工作改善的運营评价。同时也有助于改善员工行为和动机,提高员工的敬业度、组织环境、工作满意度和工作决策。平衡计分卡核心在于“平衡”,即:实现财务指标和财务指标的平衡,实现长期目标和短期目标的平衡,结果性指标与动因性指标之间的平衡、企业组织内部群体与外部全体的平衡、领先指标与滞后指标之间的平衡。全球500强企业中已有三分之二的企业使用了平衡计分卡。
  4E公司销售当前绩效评价存在的问题
  E公司是外资电梯公司在华子公司,自80年底进入中国以来,经过多年的市场开发和有效经营,成功跻身于行业第一阵营,市场占有率在10%以上。销售部门是E公司最重要的职能部门,整个销售团队人员总数约占到E公司整体的三分之一,但其创造的订单金额和销售收入却占到整体的一半以上。因此。销售部门的持续稳定发展、管理效益直接影响到E公司在市场的竞争地位,关乎E公司的财务稳定和企业长期战略的实现。当前销售部门采用的绩效评价方法是关键指标法(KPI法),根据销售部门的业务特点,选取订单金额、销售台量、销售方式、付款方式等指标作为评价指标,以年度为单位进行绩效评价。这一评价方法在达成年度目标,维护市场占有率方面曾起到过一定的激励作用。但随着近些年市场环境的变化,外部竞争的加剧,以及公司对业务增长质量的要求,现行的KPI评价方法无法更好地满足企业的现实需要,主要影响表现在以下几个方面。
  4.1片面强调销售数量指标
  目前考核指标中,订单金额和销售台量的比重过高,一定程度上引导销售员工为完成业绩目标,仅仅只关注数量指标,申请更多适合折扣来促成项目签约,而忽视项目本身的质量。虽然有助于销售部门当年业绩目标的达成,但会降低企业的利润水平,也会使得销售部门缺乏对中心城市、重点项目的市场跟踪,不利于公司长期战略的实现。
  4.2对企业客户的关注不够
  客户是企业生存和发展的重要资源,开发和维系好客户不仅关系到后续项目履约的顺畅,避免法律风险,同时也会给企业带来潜在订单。而E公司销售部门当前绩效评价方法重在前期签约台数和金额,而缺乏诸如经销代理商拓展、战略客户开发、客户后续维护等激励指标,因此,不利于市场地位巩固。
  4.3缺少对员工的沟通和反馈
  虽然当前销售部门的绩效评价有相关的启动沟通、评价结果沟通,但缺少中间的沟通和反馈。由于销售员工的素质有高有低,对绩效评价和公司政策的理解程度自然存在差异,因此需要定期召开沟通,帮助员工梳理绩效目标的达成情况,了解其工作存在问题,制定改善计划,以达到消除不利情绪,鼓舞士气,达成团队整体目标。
  4.4E公司销售部绩效评价改进探讨
  4.4.1平衡计分卡的优势
  平衡计分卡相比其他绩效评价方法的优势在于,它改变了以往方法只关注财务指标或其他单一的非财务目标的管理不足,以战略的视角,从四个维度将组织的绩效评价有机统一起来,不仅规避了评价指标的单一性、片面性问题,同时有利于激发员工的创造性和参与感,引导企业关注和发展员工自身的价值,在协调发展中提高员工和企业的竞争力。   4.4.2销售部门实施新方法的可行性条件
  在实施平衡激发卡方面,E公司销售部门也具备以下有利条件:
  (1)E公司作为行业领军企业,拥有强大的信息化系统,各类销售管理系统、合同评审系统、工作手机平台完备,这也为后续各评价指标数据的采集提供了较好的技术基础。(2)销售部门的员工以接受过高等教育的中青年为主,有利于政策的传达、沟通,为平衡计分卡的实施提供了较好的人力基础。(3)E公司经过多年的管理运营,形成了一系列的销售、财务、人力资源、法律、内部控制等制度体系,为平衡计分卡的实施提供了较好的组织基础。
  4.4.3平衡计分卡维度指标设计
  我们通过与E公司新梯业务部门管理人员的沟通交流,对新梯业务实施平衡计分卡的四个维度指标进行了构建。
  财务维度指标:对E公司而言,销售作为E公司经营业绩的开拓部门,其部门运营的效益对企业的发展至关重要。在参考E公司销售业务近几年的销售评价指标的基础上,拟定的财务维度的相关评价指标包括:订单销售合同金额、合同毛利率、自有安装率、电梯发货台数、销售回款率、付款方式占比等来评价销售部门和员工的业绩。
  客户维度指标:由于销售部门属于市场先锋部门,担负着市场占有的巩固和拓展,品牌价值的维护,因此需保持良好的客户开发、沟通和维护能力。在客户维度指标的设置上,主要从以下方面考虑:客户满意度、客户回访次数、负责地区市场台量占比、直销项目占比、基础设施项目个数、地标项目个数、经销商保有及开发。
  内部流程维度指标:内部流程维度主要是保障企业的有效、合规运营,因此,拟选取:EC年度完成率、销售三率、客户培训、合规问题个数、库存订单管理等指标。
  学习与成长流程指标:员工是企业的核心资源,也是实施好平衡计分卡各个指标的重要保障。员工的学习与成长也将关系到销售部门,乃至E公司整体目标的达成,所以在该维度上,将选取以下评价指标:部门例会出勤率、业务培训达成率、绩效沟通反馈完成、改善建议数量。
  综合上述分析,将有关指标和权重整理如表1。
  4.4.4平衡计分卡实施流程图设计
  结合E公司当前情况,制定以下实施流程,以更好地让新的评价方法有效运作起来。
  4.4.5平衡计分卡实施保障建议
  运用平衡计分卡的方法,通过一系列沟通、反馈、考评、激励等环节,不仅能让销售部门员工明晰年度目标和行动方向,同时也将提升员工的获得感,提升工作热情,但让平衡计分卡发挥出应用的作用,还需做好以下保障措施。
  (1)公司管理层给予支持。通过E公司管理层、新梯业务领导的重视和支持,并通过管理层的影响力,自上而下地予以传达实施,营造良好的人文氛围让销售部门的员工理解实施平衡计分卡这一新的绩效评价方法对员工、对企业的重要意义。
  (2)优化销售内部流程及制度。目前E公司销售内部流程、政策、系统较多,需要在此基础上,结合绩效考评指标进行梳理,优化,以更好指导实际运营工作。
  (3)加强人力资源的配套建设。新的绩效评价方法必将新的变更,因此有关员工的薪酬体系、成长机制方面的制度也需随之调整完善。通过更有竞争力的薪资政策、更多的业务沟通、分享和培训、更全的成才机制,激发员工活力,更好地完成年度指标和企業战略。
  (4)做好各层级销售员工沟通工作。良好地沟通不仅会加强管理者和被管理者的交流,有利于增强员工的团队凝聚力,同时,对维持员工的稳定,减少人才流失,以及调动员工的主观能动性都有积极意义。所以,E公司销售部门的各层级领导应按照流程指引和要求,积极开展与下属员工的定期的沟通和指导。
  5结论
  平衡计分卡以公司战略为出发点,财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将企业的战略和每个员工的具体工作联系起来,有利于促进员工的学习成长,打造企业核心竞争力,有利于克服财务评估方法的短期行为,提高整体管理水平。本文通过运营平衡计分卡理论对E公司销售部门的绩效评价方法进行初步探讨,可以得出平衡计分卡在E公司实施的可行性,但在具体实施中还应做更加细致的实施设计和安排。
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