平衡计分卡、KPI、360°测评在医院中层干部绩效考核中的综合应用

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　　[摘要] 目的 对医院中层干部进行绩效考核。方法 综合应用平衡计分卡、KPI、360°测评3种绩效考核方法进行绩效考核方案设计，并开展绩效考核。结果 基于3种绩效考核方法计分卡设计了考核维度和考核指标，采用文献研究和专家咨询法形成了中层干部绩效考核指标体系，采用经验赋权法对各指标进行了赋权，运用360°测评法开展了中层干部个人履职绩效指标的考核，由全院绩效、科室绩效、个人绩效3个部分构成了中层干部绩效考核指标体系，考核结果客观反映了中层干部绩效，且绩效不断改进。结论 对3种绩效考核方法各取优势，且根据管理需要和医院实际状况进行改进性应用，既避免了单一使用一种考核方法的局限性，又避免了简单的机械应用，较好地对中层干部绩效进行了综合评价，具有可操作性和推广价值。
　　[关键词] 中层干部;绩效考核;平衡计分卡; KPI;360°测评
　　[中图分类号] R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2019）04（a）-0011-05
　　[Abstract] Objective To conduct performance appraisal of middle-level cadres in hospitals. Methods Three performance appraisal methods， such as balanced scorecard， KPI and 360° evaluation， were applied to design the performance appraisal program and conduct performance appraisal. Results Based on the three performance appraisal method scorecards， the assessment dimension and assessment indicators were designed. The literature research and expert consultation method were used to form the performance appraisal index system of middle-level cadres. The empirical weighting method was used to empower each index， using 360° evaluation method to carry out the assessment of the performance indicators of middle-level cadres' individual performance， and the performance evaluation， department performance and individual performance of the middle-level cadres constitute the performance evaluation index system of middle-level cadres. The assessment results objectively reflect the performance of middle-level cadres， and the performance is continuously improved. Conclusion The three performance appraisal methods have their own advantages， and the improved application according to the management needs and the actual situation of the hospital not only avoids the limitations of using one assessment method， but also avoids simple mechanical application， and better to comprehensively evaluate the middle layer cadre performance， with operability and promotion value.
　　[Key words] Middle-level cadres; Performance appraisal; Balanced scorecard; KPI; 360° evaluation
　　 中層干部在医院管理中起着承上启下、上传下达、下情上达的重要作用，是医院战略落地的中坚力量，身兼医院决策的贯彻与执行、所在团队的领导与管理多重角色，对他们的激励尤为重要。绩效考核是绩效管理中的重要一环，对医院中层干部的绩效考核向来因涉及面宽、考核指标不易量化、考核操作较为复杂等原因成为管理中的难点[1]。有关绩效考核理论的研究一直方兴未艾，绩效考核的各种方法在不同领域的分别应用也有相当多的范例可寻，但从理论到实践，以及实践中的合理应用，不是简单的拿来主义，而是需要结合对理论和工具的熟悉程度、医院自身的发展和管理状况等综合考量[2]。该研究以北京市某三级医院为例，通过对自2011年起实行至今的绩效考核方法的介绍与分析，探讨平衡计分卡、关键绩效指标、360°测评3种绩效考核方法在医院中层干部绩效考核中的综合应用。
　　1  对象与方法
　　1.1  研究对象
　　 医院全体中层干部，分为职能处室负责人、临床医技科室负责人、护士长3个序列。其中临床科室负责人按门诊、病房进行划分，并将急诊科、病理科、检验科、影像科、麻醉科、药剂科进行了单列。护士长按门诊和病区进行划分。 　　1.2  方法
　　 考核工具选择。平衡计分卡[3]（BSC）倡导从学习与成长、业务流程、顾客、财务四个维度来审视组织业绩，其目标和评估指标来源于组织战略。其优势在于包含了财务与非财务指标等五项平衡，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。缺点在于指标体系的建立比较困难，在绩效考核的实际操作中因指标较多涉及面广而增加实施成本。KPI（关键绩效指标）[4]是把组织的战略目标分解为具体工作目标的工具，核心在于对关键行为进行分析和衡量，就能抓住绩效评价的重心。优点在于目标明确，考核指标简化，利于组织利益与个人利益达成一致。难点则在于指标难以界定，不能适用所有岗位，并有使绩效考核机械化的趋向。360°测评（360°F），又称360°反馈或“全方位考核法”，是由员工本人、上级、直接下级、同事或者顾客对员工进行全方面评价的绩效考核工具。优点在于评价维度全面，缺点在于评价均为主观性。中层干部的岗位有其特殊性，对上为执行者，对下为领导者，对中层干部的绩效评价需要全方位进行衡量，既要考虑其带领团队的业绩，又要考虑其个人成绩，既要系统化全面化评估，又要考虑实际操作的难易程度，因此，对上述3种绩效考核工具各自的优缺点进行整合应用，以全院绩效、科室绩效和个人绩效共同构成中层干部绩效考核的指标体系，其中应用BSC[5]、KPI设计科室绩效考核指标，应用KPI设计全院绩效及个人绩效考核指标[6]，应用360°测评对个人绩效中的“认可度”指标进行评价[7-8]。
　　 指标确定。采用文献法，对原卫生部和北京市卫生局医院评审细则进行了仔细梳理，采用专家咨询法对考核指标进行了筛选。
　　 权重赋予。采用了主观赋权法对考核指标进行了权重赋予，主观赋权法主要考虑的是评价者的管理经验和管理需求。
　　2  结果
　　2.1  中层干部考核指标体系及权重
　　 考核按百分制进行，从全院情况、科室情况、个人情况3个角度进行考核，根据临床医技主任、职能处室主任、护士长3个序列岗位职责侧重点不同赋予了不同权重。临床医技主任、护士长以定量考核为主、辅以定性考核，职能处室主任以定性考核为主，辅以定量考核。同时在总评分基础上，考虑了医疗赔偿等减分项目、获得荣誉等加分项目以及违法违纪等一票否决项目。临床业务为医院核心业务，管理者的绩效更应通过其所带领团队的绩效来体现，因此科室的绩效在绩效总评分中占到了90%权重，也可根据管理需要进行调节。职能处室更多是服务协调性工作，量化评价难度较大，因此加入全院性质量与效率指标进行评价，个人履职的评价则占到了50%。总体权重分配及考核指标数见表1。
　　 科室管理绩效的考核指标以平衡计分卡为指导进行设计，每一维度选取其关键绩效指标。以临床医技序列为例，二级指标为共性指标，三级指标则根据科室不同进行调整，权重相应进行微调。KPI的选取及目标值的确定由医院的战略目标分解而来。医院在2011年设计考核指标时，正全力争创三级甲等医院，因此二级指标围绕三甲医院的相关要求和卫生行政部门的日常管理要求共提取了医疗服务、医疗质量等11个指标。以“医疗服务”指标为例，常规包含了“患者满意度”、“医疗质量投诉”、“服务态度投诉”3个三级指标，但影像科检验科这类医技部门除了为患者提供服务，还涉及对临床部门的服务，如床旁检查的及时性、患者排队等候时间对临床诊断的影响等，因此另加上了“临床科室评价”指标，包含了检查结果与临床沟通及时性、检查时间安排合理性、床旁检查及时性、参加危重病人临床会诊等内容。而对麻醉科该项指标的评价，则简化为“手术科室评价”1项，权重由9%上调至24%，同时降低“营运收入”指标的权重。该指标评价的内容则包含了麻醉前访视结果反馈及时性、手术期间麻醉配合、手术时间安排、手术器械准备完整性。临床医技科室管理绩效指标及权重分配见表2。
　　 考核指标、目标值及权重根据医院发展战略、当年工作重心及时进行调整，以外科科室管理绩效指标为例，2011年与2018年对比，2011年在“营运收入”二级指标下，根据当时医院药占比远超出原卫生部标准的情况，制定了两个有关药占比的考核指标，且权重占到了12%，和突出医疗业务管控核心的“医疗质量”的26%权重共同构成了总评分的近40%。随着北京市2017年医改政策的推行，以及几年来加大考核的成效，取消了药占比考核指标，“营运收入”指标的权重由20%大幅下调至8%，三级指标由原来的3个调整至1个。加大了“医疗质量”指标的权重，三级指标中加入了“DRG组数”、“CMI值”等指标。随着国家级应急救援队组建任务的增加，还相应调整了科研教学及教育培训的考核内容和权重。调整对比见表3。
　　 360°测评用于“個人履职”中的“认可度”指标。中层干部对医院管理决策的理解力、执行力，在下级中的领导权威、领导能力，与平行科室之间的协调配合能力，需要来自上级、同级、下级的全方位评价，才能较为全面和客观地得到反映。在总评价中所占权重根据三个序列的岗位职责特点进行调整，临床医技主任仅占6%，护士长占10%，职能处室主任则占到了46%。评价要素也各不相同，如对护士长“认可度”的评价要素以组织协调能力、护理班组管理能力、与科主任配合能力、病床管理及时性有效性为主，职能处室主任则以分析问题、解决问题能力等五项内容为主。见表4。
　　2.2  考核设计
　　 目标值设定。各考核指标的目标值按年度根据医院工作重心及当年度总目标进行设定和调整，并给出具体考核办法。如二级指标“营运效率”中的“床位周转率”指标，权重为2%，目标值为≥1.58次，考核办法为≥2.5得2分;1.58～2.4得1分;<1.58得0分。再以以二级指标“院感控制”中的“科室医院感染管理情况”指标为例，其权重为3%，目标值为达标，考核办法分别列出了医院感染的病原送检率、医院感染、暴发的报告、多重耐药菌控制工作、消毒、灭菌、隔离、一次性无菌医疗器械管理、手卫生设施、医疗废物管理等多项评价要素，各有不同标准和赋分。 　　 考核周期。考核以月为周期进行，“认可度”“科研教学”及“教育培训”指标按年度进行，结果计入下一年度各月评价。
　　 考核部门。按考核指标所涉管理内容由多个职能处室分别进行，人力资源部门进行统筹。
　　 考核流程。各考核部门按月对本部门所负责指标进行评价，人力资源部门汇总后，应用考核结果，进行绩效反馈，组织进行绩效改进谈话。考核领导小组负责单项否决指标的考核，负责绩效考核结果申诉的处理。
　　2.3  考核结果及应用
　　 自2011年实行中层干部绩效考核以来，在百分制总评分中，考核结果总体平稳自然分布，80分及以上得分人数呈逐年上升趋势。360°测评百分制评分中，中层干部80分以下得分人数呈逐年下降趋势。3个序列中，横向比较，临床医技主任得分拉开了差距，职能处室主任得分略有差距，护士长得分集中在90分及以上，差异不明显;序列内纵向比较，得分结果均呈正态分布。各序列分值的不平衡通过岗位津贴标准调节。近3年考核结果如表5所示。
　　 考核结果应用于岗位津贴的发放。中层干部每月的绩效考核得分与其岗位津贴完全挂钩，按序列、职级不同分别制定岗位津贴标准，标准与得分进行计算后，形成中层干部当月度岗位津贴实际发放数。岗位津贴标准与全院质量与效率指标挂钩，按年度进行调整。
　　 考核结果应用于中层干部年度考核及职务聘用。中层干部绩效考核结果与事业单位职工年度考核结果对应，应用于年度考核中优秀、合格、基本合格、不合格等次的分布。同时作为中层干部的职务续聘的重要参考条件。
　　3  讨论
　　3.1  经验
　　 考核方案需要系统化思考，对考核工具的应用要与管理实际相结合。平衡计分卡为企业量身定制，其中的财务指标为结果指标，其他3个是对结果服务的驱动指标，但公立医院不以盈利为目的，同时也需要在政府投入不足的情况下维持医院运转并发放职工工资，因此该项需要进行考核，但在考核中弱化其位置，降低权重。360°考核应来自上级、同级、下级，自身四个角度全方位的评价，但鉴于自我评价往往易偏离客观，得分容易趋高，在实际操作中就取消了对这一维度的单独赋权，并入同级评价计算。从近8年的考核结果来看，绩效考核的指标、考核办法都较好地切合了管理需要。
　　 被考核对象对考核方案的认同是绩效考核顺利推行的关键。考核指标的确定、目标值的设定一定要经过征求意见并逐步修订的过程，且经过试运行观察考核操作及考核效果，改进完善后确定最终考核方案。虽然并未与中层干部个人签订绩效方案，但几上几下的征求意见过程以及试运行后针对问题进行调整，使得考核方案成为了医院与中层干部的共识以及双方认可的约定，绩效考核产生了应有的约束与激励效力。
　　 绩效考核需要多部门的协同。考核内容涉及到医院管理的方方面面，单由某一个部门每月去完成众多指標的考核是有难度的，多部门的参与一方面发挥了部门职能作用，提升了绩效管理的共同参与感，使得绩效管理的理念更易渗透到日常工作，也易于各部门按职能督导，促进绩效的改善。
　　 绩效管理应形成闭环。绩效考核不是目的，只是加强管理的一种手段，对中层干部个人的考核，最终目标则是通过个人绩效的改善来促进医院整体绩效的改善。因此，对考核中发现的共性问题要及时解决，如某一指标均得分偏低，就要从目标值是否过高、医院管理决策是否合适的角度去进行调整，再如某被评价者认可度评价中来自下级的评价偏低，就需要同该部门的职工进行访谈，找出不满意根源后与被评价者诫勉谈话，如有需要则调整岗位。只有形成绩效管理计划、考核、反馈、结果应用、改善计划的闭环，才能在医院管理链条中发挥预期作用。
　　 考核指标、目标值、考核办法需要根据管理状况的变化及时作出相应调整，方能使绩效管理跟上医院发展的节奏。管理本身是一种动态行为，管理措施是服务于医院战略的，须紧随管理目标和管理需要的变化及时调整考核指标及目标值。
　　3.2  不足
　　 360°测评操作难度高于其他评价指标：①参与评价的人员较多，工作量较大，尤其是下级评价，需要逐一科室进行，既有对政策对考核要素对打分规则的讲解，又有数据的录入，必要时还要加入谈话环节，时间成本和人力成本都较高。②评价周期较长，不能及时反映被考核人当时状况，不能及时干预及修正，如果缩短评价周期，过于频繁进入科室一方面对正常工作秩序有打扰，③考核者与被考核者都易于陷入疲沓，使考核浮于表面。
　　 平衡计分卡应用的核心是对医院组织战略的分解，需要医院有明确的发展战略，并且分解科学客观。作为考核指标体系中的主体部分，如果医院战略不明确，或者目标分解不清晰，考核将偏离方向。目标值的设定也需要符合医院管理实际，目标值太高或太低，被考核者将失去追逐的动力，失却了考核的激励促进作用。
　　 临床主任90分及以上得分人数分布明显低于护士长和职能处室主任，与其考核指标以量化为主有关。护士长由于实行护理部垂直管理，80%权重的考核指标又由护理部进行评价，是其总评分居于高位的主要因素;职能处室主任的得分总体高于临床科室主任，主要原因在于近50%权重的考核指标为定性指标，而定性指标的评价为主观评价。因此，管理部门的量化评价仍然是绩效考核中有待进一步探索的难点。
　　[参考文献]
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　　（收稿日期：2019-01-06）
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