D医院康复科绩效考核与管理诊断报告

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　　[摘 要]为了进一步贯彻国家有关深化人事制度改革和推行绩效考核的相关政策，同时也为了调动医务人员的积极能动性，提高医务人员的专业水平，并且促进医院社会效益和经济效益的持续稳定提升，越来越多的医院开始实行绩效考核制度。文章以D医院康复科为研究对象，重点分析了D医院康复科绩效考核工作中存在的问题，包括绩效目标不明确，绩效考核指标缺乏合理性，缺乏有效的绩效辅导及绩效反馈等问题，并针对该康复科存在的相关问题提出对策以及建议，从而更好地改善该医院康复科的绩效考核制度，促进医院经济效益的提升。
　　[关键词]绩效考核 诊断分析 绩效反馈
　　中图分类号：R197.3 文献标志码：A
　　一、D医院康复科概况
　　（一）康复科结构
　　从结构上来说，D医院康复科由神经科、评定科、骨科、内科、门诊、呼吸科六个部门组成，目前在职员工一共有57人，其中康复科主任1名，六个部门各配置组长1名，普通员工有50人。
　　（二）D医院康复科绩效考核现状描述
　　（1）绩效考核对象：康复科全体员工。
　　（2）绩效考核内容：个人管理、环境物品管理、记录单书写、医疗质量管理及培训学习等。
　　（3）绩效考核机构：目前医院并没有独立的绩效考核机构，绩效考核由直接上级对下属员工进行考核。
　　二、D医院康复科绩效考核与管理有效性评价
　　（一）资料收集
　　本次针对康复科的绩效考核与管理诊断主要是通过问卷调查的方法获得的。
　　本次问卷调查共实发问卷55份，收回问卷47份，无效问卷1份，有效问卷46份，其中男性有20人，女性有26人；年龄在25岁以下的有9人，年龄在25岁以上30岁以下的有25人，年龄在30岁以上40岁以下的有8人，年龄40岁以上的有4人；学历为大专及以下的有11人，學历为大学本科的有33人，学历为硕士及以上的有2人；在本单位工作年限一年以下的有3人，在本单位工作年限在一年以上三年以下的有14人，在本单位工作年限在三年以上五年以下的有13人，在本单位工作年限在五年以上十年以下的有6人，在本单位工作年限达十年以上的有10人；组长有5人，普通职员有41人。
　　（二）绩效考核与管理现状诊断
　　1.绩效目标不明确
　　对于问卷中“您的绩效目标很明确，您很清楚该做什么和不该做什么”的问题，非常同意的所占比例为0，极不同意的人数占调查人数的3%，不太同意的人数占调查人数的17%，部分同意/部分不同意的人数占调查人数的34%，基本同意的人数占调查人数的46%。调查人数中有一半以上的员工并不能清楚地知道自己的绩效目标，而且也不明确知道该做什么，不该做什么，不知道如何提高自己的绩效。
　　2.绩效考核指标缺乏合理性
　　根据D医院康复科结构划分来看，康复科共由六个部门组成，不同部门的员工接待不同病种的病人，所以其所需要的基础知识、治疗手段、治疗时间等会因为所接待病人疾病的不同而有相应的不同，而其绩效考核内容却基本都相同，并未根据不同部门的不同情况做出划分。这在一定程度上来说，有失公允，也不利于提高员工的工作积极性。
　　3.缺乏有效的绩效辅导及反馈
　　对于问卷中“您知道自己的考核结果”的问题，非常同意的比例为0，极不同意的人数占调查人数的7%，不太同意的人数占调查人数的25%，部分同意/部分不同意的人数占调查人数的29%，基本同意的人数占调查人数的39%，超过60%的调查员工并不认为自己知道自己的考核结果。同时，对于“您的直接主管定期关注您的绩效并与您谈论绩效情况”的问题，非常同意的比例为0，极不同意的人数占调查人数的7%，不太同意的人数占调查人数的29%，部分同意/部分不同意的人数占调查人数的20%，调查员工中超过半数的员工并不认同自己的主管定期关注自己的绩效并与自己进行绩效情况的讨论。
　　（三）D医院康复科绩效考核问题的可能原因
　　1.绩效考核定位可能存在模糊与偏差
　　绩效考核应该是指对一个员工的素质、态度和绩效的综合考量与评价，重行为过程和态度[1]。而该康复科可能是将绩效考核认为是管理者管理、考核员工的一种手段，只看中个人管理、环境物品管理、记录单书写等考核内容的结果，可能将其等同于绩效，但是实则是以往管理手段的延续。
　　2.科室没有实行目标管理
　　该医院康复科并未对科室目标进行确定，也并未将康复科整体目标分解到其下的六个不同部门，只是笼统地对康复科六个部门的所有员工进行了统一的考核。不同岗位的员工，负责的工作内容不同，这样的做法并不利于科室目标的达成。该康复科不能做到由上而下的目标下达，所以员工自然也难以做到由下至上的目标完成。
　　3.缺乏绩效考核机构
　　该康复科实行上级对下级的绩效考核方式，下级很难与上级进行公平沟通，也很难对上级的绩效结果是否客观进行考评。
　　三、改善D康复医院康复科绩效考核与管理的具体意见与措施
　　（一）实行目标管理
　　目标管理法是绩效考核的一种基础方法，强调全员参与的理念，自上而下设定工作目标，同时还要自下而上确保任务目标得以实现。这样才能将单位目标逐级分解到各个部门以及部门中的各个成员，才能使得战略目标更加具体，更加具有操作性。基于此，该康复科应根据医院目标确立康复科的整体目标，并根据其下的不同部门和不同工作种类，再将目标责任进行进一步分解，同时组织相关责任人进行讨论，并与下属员工进行沟通，直到考核者与被考核者对于目标责任达成一致。与此同时，当目标明确后，建议各个部门内部对绩效目标进行梳理、罗列，制成部门职责与岗位职责清单，越详细越好，形成文件保留，并且进行公示，使每个员工都对自己的职责有所明确。
　　（二）制定关键绩效指标
　　关键绩效指标（KPI）是将员工的工作绩效与关键指标进行比较的一种考核方法[2]。将单位的战略目标分解为可操作的、可量化的具体的指标，选取与单位整体战略目标息息相关的重要指标作为衡量标准。例如，该康复科可以基于医院体制，将疾病治愈率、病患满意程度、床位周转率等设立为关键绩效指标[3]。
　　（三）设立专门绩效考核机构
　　设立独立的专门的绩效考核机构，主要负责绩效考核指标的制定、绩效考核结果的公布等工作，同时负责与各部门进行绩效考核过程、结果的沟通，并且为部门员工询问个人绩效情况提供专门场所，不仅可以提供绩效反馈，也可以对员工进行绩效辅导[4]。
　　参考文献：
　　[1]廖泉文.人力资源管理（第三版）[M].北京：高等教育出版社，2016：136- 137.
　　[2]AR H，GALA，SC HW AR T Z ，et al.Supporting Program Management by Developing，Implementing，and T ransfering K nowledge from the Performance Indicator Monitoring System（PIMS）[J].Public Performance & Management R eview ，2009（2）：241.
　　[3]李兵.医院绩效考核管理[J].中国集体经济，2019（17）：60.
　　[4]李延菲.绩效考核在医院人力资源管理中的应用研究[J].知识经济，2016（1）：134.
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