电力企业人力资源战略管理初探
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作者: 王琳,张宁
摘要：随着国有企业改革的深入推进、经济和社会的进一步发展，电力行业也迎来了巨变。整个电力行业从垄断经营就直面于市场竞争、适者生存、优胜劣汰的外部环境，这对于电力企业而言，是一次全新的机遇和挑战。
关键词：电力企业；人力资源；战略管理
中图分类号：F240 文献标志码：Ａ文章编号：１６７３－２９１Ｘ（２０11）17－０066－02
21世纪是人力资源和知识经济的时代，谁拥有高素质的人才，谁将拥有世界。我们必须从战略高度认识人才的重要性，积极实施人才战略，全面增强企业的竞争力。因此，积极培养、大胆引进人才，壮大人才队伍是目前的当务之急。
一、电力企业人力资源特点
电力的生产过程复杂，且具有极高的安全性和稳定性要求，虽然不属于高、精、尖技术和快速创新领域，但却是一个专业技术覆盖面广泛的应用型领域。它既包括传统的发电设备技术，也涵盖了最新的计算机控制技术、新型材料技术、燃烧技术、环保技术等新兴学科。归纳起来，目前电力企业人力资源的构成和要求具有以下特点：
1．专业性较强。企业中所有生产技术和生产管理岗位均须具有相关专业的基础知识和实践经验。以最基本的设备运行和维护岗位为例，其从业人员均要求至少三年中技以上的专业学习经历，并需接受一年以上岗位技术培训，方能满足岗位要求。
2.专业面较广。涉及热动（锅炉、汽轮机、燃气轮机）、电气、集控、金属材料、计算机及自动控制、电厂化学等诸多专业。
3.人员相对稳定。根据电力生产特点，电力企业运行、检修等技术人员对设备原理、系统流程、操作规范及相关技术必须达到熟练掌握的程度，方能确保设备的安全、稳定、高效运行。随着工作年限的增加，其技术熟练程度日益提高，实践经验越来越丰富，解决问题的能力也不断加强。因此，电力企业的专业人员流动性较小。
4.综合素质要求较高。由于电力生产一线的技术和管理工作相对较为辛苦，工作时间不规律，现场实践性和技术性较强，因此，从业人员除了具备基本的专业素质外，还必须拥有良好的心理素质和健康条件，方可胜任工作。
二、电力企业人力资源管理存在的问题
1.人力资源管理机制问题。电力企业人力资源开发、管理方式已不适应市场经济发展的要求。目前，在大多数电力企业的人事机构中各部门各司其职、协调不顺、数据共享难以实现，而且往往一人多职，很多工作管不顺、管不细，直接影响到人力资源管理的最佳效果。
2.人力资源规划问题。电力企业目前在人力资源规划方面缺乏在数量和质量方面的中长期计划，对人力资源的获取、配置没有充分考虑企业的经营现状和生产发展的实际需要，没有做到人事相宜。
3.冗员问题严重，专业技术人员相对短缺。电力企业一直以来执行的是电力系统的定员标准，是计划体制下粗放型经营模式下的标准。其间虽然进行多次修改，但仍然显得不够科学合理。这就造成了企业定员在宏观上控不住、微观上搞不活，企业内部各单位为完成任务争相要定员指标、盲目增加定员的现象。电力企业管理班子中熟悉传统业务的多，熟悉现代企业管理、法律和计算机知识的少；员工队伍中熟悉单一业务的多，复合型的人才少。
4.绩效考评实践困难重重，甚至成为单位运作与发展的瓶颈之一。由于电力企业具有职位工作差别大、非常规性任务多、工作成绩难以量化等特点，使其绩效考评存在诸多问题，不足以充分调动职工的积极性。
5.从人力资源的各个环节来看，也存在许多不足。在招人的环节，管理者大多没有基于组织战略的人力资源规划和清晰的工作分析，没有基于组织性质的人才素质模型和选拔选聘程序，忽视价值观和理念上与组织的认同，特别是在高层次优秀人才的引进过程中；在用人环节，受传统影响，大多工作均沿用已有的管理规范，忽视对知识型员工绩效评价、培训和职业生涯规划等工作的深入研究；在留人环节，电力企业薪酬的激励功能还不够明显，薪酬分配还不够合理，不能合理体现出个人才力的差异，不能和劳动者的工作效率紧密联系起来。此外，大多电力企业忽视文化建设和员工对人际柔性管理、参与式管理的需求，致使员工忠诚度低、归属感差。
三、电力企业人力资源战略管理的思路
1.在较高层次管理部门建立专门的人力资源开发机构或在原有的人事部门设置专门小组，研究探讨新形势下人力资源的开发问题。可以先从目前国外较为先进的开发与管理方式入手，结合国有电力企业的实际情况改变传统的人事管理模式，制定企业人力资源管理战略。
2.从战略高度制定人力资源长期规划。适时引进合格人才，确保人力资源与供需匹配，针对高级技术人才、技工、复合型管理人才相对短缺，人力资源储备不足等问题，积极开展人力资源的整体开发，逐步形成人才后备梯队。
3.建立人力资源培训机制。建立科学的培训理念和机制，使企业培训真正发挥促进企业发展的作用。培训不仅可以提高员工的工作能力和素质，真正实现员工发展和公司发展相统一，还有利于留住和吸引优秀人才，从而提高公司的市场竞争力，解决公司的生存和发展问题。
员工培训应在岗位职责的基础上进行，对不同职务、不同层次的员工要采取不同的培训方法与技术手段。例如，对技术研发人员，要重点把好技术关，侧重高新技术的开发与学习，认真做好每一个课题；对于工程技术人员，则除了要有一定程度的技术外，还要有极高的服务精神，要培养员工的沟通协调能力；对管理人员，则要重视学习现代企业管理知识和技能。
员工培训应与能力开发及人员合理流动有机结合。员工的潜质是需要开发的，通过合理的能力开发手段才能更全面更完整地表现出来。而且，企业必须保持适度的人员流动，以保证拥有长久的生命力和创造力。所以，必须通过内外流动，吸收一些具有高素质和良好培养前途的新鲜血液充实技术队伍，提高员工的总体素质和进取意识；通过内部流动，实现人员的最佳配置，同时培养和锻炼员工的多重技能，提高企业可持续发展能力。
另外，要做好培训后的考核评估，确保培训的效益。培训后进行各种形式的考核，适当给予反馈，对不合格的员工给予再教育或者妥善处理。
4.建立科学的绩效管理机制。企业的战略要落实，必须将战略目标层层分解到各部门，最终落实到个人。在绩效计划阶段，要遵循全员参与、客观公正、综合平衡、职位特色、可行性等原则，通过管理层与员工沟通明晰双方权、责、利的分配，明确双方在绩效管理中所扮演的角色。科学设置考核指标及评价标准。通过深入细致的工作分析，将绩效考核指标具体化、个性化，贴近员工的岗位职责。绩效考核指标要由粗慢慢做细，由少逐渐增多。从岗位职责的角度全面衡量绩效指标，尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。因此企业在设置指标时，必须经过全面衡量，找出关键指标，通过层层分解，最后量化到部门、个人，通过扣分制或底线值、目标值等计量方式，制定评价标准。同时还要培训、指导各级考核者掌握指标的提取和评价标准设计方法，使企业在发展过程中能够随着管理提升，学会动态修正指标，让绩效考核更好地服务于企业经营目标的实现。
5.建立有效的激励机制，完善薪酬福利制度。人才激励是实施人才战略的重要环节。电力企业应适应新形势，在人才激励上积极探索、大胆创新。一要坚持和完善人才动态管理机制，依据科学的考核评价，通过上岗、下岗等手段，激活人才队伍。二是鼓励资本、技术、管理等生产要素参与分配。对高级管理人才，可以实行年薪制、参股制等，把收入与企业生产经营的实际成果挂钩；对高级专业技术人才，可以推行特殊津贴制、设置专项科研活动经费，将其收入与技术成果、科研效果挂钩。
为确保企业的竞争优势，企业要定期对同类企业和竞争对手的薪酬水平和人工成本进行市场调查，根据企业自身的发展战略将企业的薪酬水平确定在一个合适的位置。薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础。员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每位员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，充分调动员工积极性和创造性。同时，一个好的福利制度是企业薪酬体系的重要补充，对于企业吸引人才、稳定员工队伍、提升满意度都发挥着巨大的作用。
在建立薪酬体系过程中还要正确认识和处理不同员工之间的差异，树立正确的“差异”理念，有助于消除员工过分依赖企业的平均主义观念，真正在企业内部形成能进能出、收入能增能减、管理人员能升能降的思想基础，营造一种员工自强不息、积极向上的良好氛围。
结语
企业要谋求长远的发展，就必须将自身的愿景和员工个人发展规划有机地结合起来，逐步建立和完善同企业发展战略相适应的人力资源战略。电力企业因其具有行业特殊性，应该不断探索和制定适合于企业特点的、切实可行的人力资源战略，将人力资源由社会性资源转变为企业性资源，最终转化为现实生产力，实现利用优秀专业人才使企业效益最大化。
参考文献：
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