如何管理财务资源
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作者: 谢冬娇
经理人作为企业经营的负责人，要合理地配置人、财、物，以创造价值，实现经营目标。“财”作为一个生产要素是生产流转不可缺少的，没有财务资源企业就不能运转。这里的“财”狭义上讲是资金；从广义上讲，“财”指财务资源，包括资金及资金安排、财务信息、财务管控手段等等，有些经理人对财务资源缺少足够的认识，或者由于受财务专业门槛所限，很难具体利用财务资源的价值，甚至无法评估或评价财务具体的工作质量。经理人如何管理财务资源是一个值得探讨的话题。
在不同的公司体制中，财务部门具有不同的地位及职能，在独立的法人公司中，财务理所当然地向经理人负责。无论是业务上还是行政体系上，财务核算混乱经理人要管，资金支付的安全性也要管，资金的筹集及合理安排也要管，财务出了问题经理人要负责等等，这在会计法中有明确规定。但在分公司或存在主管部门的企业组织体中，一般财务部门或人员由总部委派，总部会要求财务在业务上向总部负责，在行政上向经理人负责。这时经理人往往会因为财务人员是总部的，所以就不过问财务部门的事，只要业务上资金能够保证，在工作中能够配合自己的工作就行，至于财务出了什么样的问题由总部负责与其没关系。而实际上，这种想法是有问题的，尽管这种委派的财务体制承担总部主管部门赋予的部分职能，但作为经理人仍要对公司的财务负责，具体地讲就是要对资金安全负责，要对资金收益负责，要对财务核算的真实性负责，要检查公司的财务制度是不是严谨，并督促财务人员去完善，要定期听取财务人员的工作汇报，要定期了解核实财务工作的状态。在这里要明确的是：无论什么公司体制下，经理人对财务工作都是要负有责任的。
财务在公司组织体系中是一个特殊的部门，在传统意义上，财务的职能是核算及监督。核算指通过会计规范将企业的经营收支、资产增减、业务往来等经营信息反映出来；监督则是指通过各种控制及牵制制度的安排对业务管理、资金流转、资产安全中不和谐因素或偏差进行反馈处理。这样使财务在公司里的工作有一条或明或暗的主线，这就是资金流及资金安全，只要和资金流有关的经营环节都是财务关注的地方，而资金流恰如人的血液，人体的哪一个部位没有血液流过呢，财务需要管的很多，有些方面看似多管闲事。
在业务人员往往将财务视为一个成本部门，一个制约业务发展的部门，一个没事找茬的部门，一个多管闲事的部门，所以对财务比较抵触。比如，业务人员好不容易谈个客户，到财务这面一审核，不符合公司财务政策，业务做不成了，业务人员会埋怨财务，经理人也应该埋怨财务吗？不是的，经理人应该为自己拥有一个负责任的财务而感到欣慰。这时，财务面临很大的压力，经理人应多给他们一些理解与支持。
在财务管理控制方面有一些相关制度，如内部牵制制度、财务内部控制、内部稽核制度等，这些作为企业建立管理控制机制是有效且必要的，经理人掌握这些基本财务知识会对驾驭财务资源、保证资金安全是很有意义的。
内部牵制是指对具体业务进行分工时，不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程，而必须由其他部门或人员参与，并且与之衔接的部门能自动地对前面已完成工作的正确性检查。它由适当授权、不相容工作的责任分工、凭证和记录、接近控制、独立检查等环节组成。这种制约包括上、下级之间的互相制约、相关部门之间的相互制约。如会计信息收集，归类过程中，除了制单外，还规定须有复核并由财会主管审批；又如现金流转业务中，现金收支的审批、收入和支出、印鉴的保管、记账等业务应分工管理，互相牵制。在内部牵制中，还要提出的一点是，必须采取工作轮换制，这样才能更好地达到牵制的效果。工作轮换制是指根据不同岗位在管理系统中的重要程度，明确规定并严格控制每一员工在某一岗位的履职时间。对关键岗位应轮换频繁一些，次要的岗位可少一些。从轮换中暴露出存在的问题，揭示出制度的缺陷、管理的缺陷。
通常认为，企业内部控制仅仅是审计部门关注的问题。其实，从企业的角度或从企业财务管理的角度来说，更应关注企业财务内部控制，因为它对企业财务管理目标的实现和企业财产的安全有重要的直接的影响。建立科学、严谨的企业财务内部控制制度是安全、有效的财务管理的基础。比如抓好关键人，如分支结构负责人和财会部门负责人；把握住关键部位：审批程序、资金调度、交接手续、电脑操作密码等；管好关键物件：重要的发票、银行票据、印鉴等；控制住关键工作岗位：现金、银行出纳、收支事项及凭证的核准、实物负责人等。
在激烈的竞争压力下，企业较多地强调业务发展，一味追求经济目标的实现，不同程度地放松了内部管理。没有正确处理好发展与管理的关系，工作中一手硬、一手软，缺乏与新形势相适应的、强有力的管理制度和监督制约机制。另外一个原因是轻视内部稽核作用，企业的一些高级管理人员认为，稽核部门不能创造效益，还要占用人员编制，增加经营成本，因此对其并不十分重视。内部控制制度是否有效，人的品质与自律是关键。很多案例表明，一些问题的发生，并不是因为没有制度，而是没有严格执行制度。当前，各行业均有自己的特色，各个企业又有自己的特色，应在上级领导制定的内控制度下，切实制定适合自己企业的内控制度，更好地适合自己的企业，获得较好的执行效果。否则，制度与执行中的实际情况发生矛盾，会影响制度的严肃性和权威性。
内部审计作为企业内部控制体系的一个重要方面，其主要任务是监督本企业的生产经营活动是否按照所制定的方针政策和计划执行。会计记录是否按国家颁布的会计准则进行、会计报表能否正确反映企业的财务状况和经营、本企业的生产经营有无违反国家财经法纪等。它在履行审计职能、监督经济活动、加强经济管理、提高经济效益等方面发挥着重要作用。然而，当前有较多企业轻视内部审计的作用，同时有不少公司在人员的编制上，将内部审计人员由会计人员兼任，或是兼管某一业务，这就使得公司内部审计无法发挥作用。如果要发挥公司内部审计的作用，就必须将内部审计人员从会计、财务人员中分离出来，直接对董事会负责，这样才能真正发挥内审人员的作用，监督和保护公司的资产、财产安全，监督企业朝着合理、合法的良性方向发展。
要让财务工作上台阶、有价值，经理人要给财务管理创造舞台。
要稳健：稳健是一个公司生存发展的基础，关键在于资产的安全完整是否得到完全的管控，体现形式在于流程的完整性与可靠性，让各项业务有章可循、有法可依是改善混乱状况的直接办法，所有流程都需要形成闭环，事事有人跟、事事有人管，责任清晰明确。
要高效：效率是我们体现在行业内领先他人的武器，完全可以通过自身的努力达到。存在是合理但不一定是最优，这是我们改善工作最具有挑战性的地方。减少重复劳动增加协同效应，分别从根源上以及技术层面上解决问题。
要增值：财务不是简简单单地写写画画，是要通过数字看问题、说明问题、解决问题，公司中没有一个部门能够比财务更能够了解公司的综合状况，我们一览众山小的同时需要指出业务环节或者经营过程的不增值地方或盲点或改善点，有理有据。我们的价值就在于给公司创造的效益而不是核算出效益。
要服务：财务不是高高在上指手画脚，也不是跟在业务后面要数据，而是在坚持原则的基础上溶入到业务中去，做一个技术型的财务人员，站在共同的立场以财务的视角考虑问题、分析问题、解决问题，成为业务的协作对象。
我们可以看到，财务不是经理人的束缚，不是绊脚石，财务是经理人的得力助手，合作伙伴，是企业的好管家，经理人管好财务才能经营好公司。■
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