对基层国有商业银行网点转型的思考
来源:用户上传
作者: 钟鼎礼
【摘要】国有商业银行对发展战略、客户战略、服务战略、产品战略的转型，带来了国有商业银行销售渠道的功能转型，即网点的转型，其关系到国有商业银行服务价值的大小、战略转型的成败与核心竞争力的高低。本文以中国银行上饶市分行为个案，对基层国有商业银行机构网点改革进行调查和思考，提出了基层国有商业银行网点转型的建议和意见，希望对目前正在进行股份制改革的国有商业银行基层机构改革具有一定的参考和借鉴价值。
【关键词】商业银行 网点转型 金融研究
一、国有商业银行网点转型的背景
网点是商业银行进入市场与客户面对面提供服务的触角，是银行销售产品、提供服务的渠道。上饶市国有商业银行的网点经历了从规模布局到集约经营的收缩调整过程，2000年以前，基本上属于快速发展阶段，2000年以后，进入了网点调整、走集约化经营、提高单个网点产能的阶段。以中国银行上饶市分行（以下简称上饶中行）为例，2000年前有44个网点，2000年以后通过股改和集约化经营要求，调整到26个网点，降幅达到41%；从业务功能上看，2000年前，大部分网点是储蓄所，只能做储蓄，不能做会计和对公业务，没有贷款权限，现在分理处和经营性支行的业务功能得到了放大；从效益方面来看，以前对网点的成本效益观念不强，现在对低产量、高成本、无潜力的网点都要进行整合。
随着银行业的逐步对外开放，银行业的竞争日益加剧。国有商业银行的网点转型迫在眉睫，一是源于发展战略转型的要求。中外银行都把主攻的目标放在了国内金融零售市场，大力发展低消耗的个人金融业务已经成为现代商业银行竞争的焦点。在承接业务战略转型的过程中，国有商业银行的网点转型起到了关键性的作用，决定着市场的竞争力和业务战略转型的成败。二是源于客户战略转型的要求。以客户为中心已经成为商业银行经营管理的重要理念，争夺优质客户更是实现集约化经营，用相对少的成本获取较高收益的有效渠道。以客户需求为市场导向，加快实施竞争优质客户战略，必然导致网点的功能和服务转型。三是源于服务战略转型的要求。商业银行传统的服务手段已经不能满足客户的需求，网点的服务也由单一操作功能向自助服务、电话银行、网上银行、网点销售服务转型，减轻柜台压力，减少客户等候时间，提高业务处理速度成为服务的基本内容。四是源于产品战略转型的要求。存款、贷款业务成为银行的基础性业务，中间业务、电子产品、代理和理财等业务成为银行新兴拓展业务，网点的营销功能成为新产品销售的关键，使得简单业务操作型必须向销售服务综合型转化。
二、上饶市国有商业银行网点转型实践
面对国有商业银行的战略性调整，网点转型势在必行。什么是网点转型，向什么方向转型的问题成为国有商业银行必须探索和调研的课题。上饶市国有商业银行在网点转型方面进行了一些有益的探索，以上饶中行为例，根据中国银行的整体战略要求，上饶中行用三年左右的时间将全功能型、销售服务型和交易服务型三类网点占比调整为20%、60%和20%的“橄榄型”格局，并逐步消灭纯交易操作型网点，为该行的竞争和发展带来了明显的转型效应。
1、从客户服务向创造价值转型――理念转型
卖产品，做好客户服务是银行渠道的基础功能，以前的网点只是简单为客户办理存款、取款等基础性业务，失去了渠道的功能和作用。上饶中行在理念上先转型，对城区网点实行扁平化管理，参照经营性支行的模式管理，放大网点的功效，把做业务向创价值的方向转变，以“迎合客户需求，满足客户体验，创造客户价值”的管理理念，做大、做强网点。通过为客户创造价值，该行网点吸引了大量的客户群。据统计，该行城区每个分理处每年平均承接零售贷款业务5500多万元，实现中间业务收入60多万元，新增代理业务客户群1200多户、VIP客户120多户。
2、从单一销售向直客营销转型――功能转型
上饶中行在网点大力推进直客式营销模式，从规范个人金融业务产品开始，对符合条件的网点开办多类个人金融业务品种，进一步发挥网点渠道功能，实现网点资源最优化。加快“直客式”模式推广，在发展零售贷款方面，实施“销售席位”管理，不仅推动个人消费贷款业务的发展，而且带动了其他业务的“直客”效应，如金烟宝、银水宝、铁路宝、电信宝等组合代理项目以及住房公积金商业组合贷款等项目。该行网点与上饶市近600多家零售卷烟户建立了代收烟款合作项目，具体代理业务及零售业务见表1、表2。
3、从多阶运营向垂直管理转型――流程转型
垂直扁平化管理是网点转型的趋势，扁平化管理关键在于管理流程、业务流程的转型。中行上饶市分行在推进网点转型前，根据网点发展状况、客户层次、地理位置、客户结构、发展潜力等指标，对条件好、发展潜力大的网点冠以“客户营销服务部”称谓，形成七个旗舰分理处进行扁平化拉直管理，按准经营性支行模式管理。对条件次好的网点，包括县支行网点，以“运营服务部”的模式进行运转，形成准旗舰分理处实行半扁平化管理，完成了网点由运营部到营销部、营销部到经营性支行梯队升格的管理模式转换。实践证明，通过“梯队升格”模式的实施，加以资源的合理化配置，有力推动了网点的转型。不到三年，该行有五家营销部升格为经营性支行，三家运营部升格为营销部，“梯队”效应明显，提升了网点的核心竞争力。
4、从简易操作向综合运用转型――服务转型
服务是银行的生存之本。如何从传统的服务走向以客户需求为根本的服务，是网点转型必须探索的课题。中行上饶市分行坚持“服务创造价值”的理念，通过创新服务模式为客户创造时间价值（减少等候时间）、成本价值（提高工作效率）和财富价值（理财增值服务）。该行在突破传统的金融服务基础上，着力构建了以服务“四化”（流程规范化、操作标准化、管理精细化、考核制度化）为核心的文明优质服务体系，真正体现了“便利、快速、尊重、规范、默契”的服务价值。
5、从条线管理向统筹管理转型――考核转型
网点转型的关键在于机制。中行上饶市分行通过建立有效的考核机制，促动网点向复合型网点转变。每季度，该行对网点有一个综合性考核，评选出“十佳网点”，考核指标包含了负债业务、资产业务、中间业务、费用成本、经营效益、文优服务、内控管理七大维度，充分引导网点向多功能、复合型的网点转变。与此同时，该行还建立了线条明晰的职能管理体系，内控部对网点的事中监督进行集中管理，个人金融部对网点的主任进行集中管理，加强了网点条线管理的统筹，加快了网点转型的步伐。
三、对基层商业银行网点转型的思考
网点转型的目标是将传统交易型的网点，转化为提升客户满意度并增加销售的重要渠道，使之成为销售服务型的网点。要实现网点成功转型，必须在观念转变、网点定位、渠道建设、人力配置、流程整合、服务创新上实现突破。
1、观念转变是网点成功转型的基础
观念转变属于老生常谈的话题，但实际所起到的作用是先导性的，这是将网点引向何处的关键性因素。传统的网点主要功能是储蓄、少量的代理和基金等收益较低的中间业务，属于操作型网点，员工也局限于操作性，银行业务知识普遍匮乏，网点产值效益低，这种经营方式明显不适合金融形势的发展，也无法实现跨越式发展。观念要转变，即银行上至管理者，下至员工的思想要转变，要认识、意识到网点转型的重要性，加强网点转型相关知识的学习和培训。观念不转变，就如同换汤不换药一样简单改造网点，本质还是不会变。员工要由操作型转变为学习型，由业务知识单一型转变为复合型人才。网点要由功能操作型转变为服务营销型，表现形式为业务种类的逐步齐全，能做银行各项业务，如零售贷款业务、理财业务、结算业务甚至公司业务，并能根据客户需要不断创新产品和服务，同时具有销售各项产品的渠道功能，满足客户需求的服务。转型其实是银行网点的变革，变革带来的利益改变或冲突可能加剧员工对转型的抵触，因此，基层商业银行在网点转型过程中，管理者和员工必须加强沟通、培训，使员工认识转型、支持转型、投入转型。
2、准确定位是网点成功转型的关键
从这几年上饶中行网点发展的实践中，我们得出一个结论，基层营业网点转型的背后其实是银行金融业务的转型。在恰当的时间，通过合适的渠道，将适合的产品提供给适当的客户，这就是转型要达到的目的。基层商业银行要达到这样的要求，“一步转型”显然是不现实的（受到资源的限制），而是要进行梯度推进网点转型，所以，必须对网点有一个准确的定位。要实现网点的准确定位，就必须一点一策、一点一型，确定网点在银行渠道中的定位（即其核心职能），明确网点定位的未来目标客户群。根据未来可能实现的定位类型，提出网点新建、合并、改造建议，在优化网点网络过程中确定最具吸引力的网点地理位置，科学地规划和实施网点网络布局（在合适的地点设置恰当的网点）。在定位的基础上区分清楚哪些业务适合渠道和网点推广，研究现有的客户，了解客户结构，实现科学分流，进行科学的成本核算。对基层行的网点，按一定的比例进行分类，形成操作型、营销服务型、全功能型三类模式，然后对网点进行梯度转型，最终实现完全转型。
3、渠道建设是网点成功转型的核心
网点转型重要的一点就是加快网点的渠道建设，形成规范、科学的销售渠道，渠道问题不仅仅是一个网点的设立、自助终端的配置、业务迁移的简单层面，而是一个系统、多维的层面。在传统网点日常营业中，大量的业务还是集中在存款、转账/汇款、缴费等简单附加值低的业务，这种情况不仅造成了柜台资源的浪费，也使得网点负荷增加，银行网点资源的利用效率降低、利润和优质客户的流失。要改进传统的服务模式，向销售服务型转变，至少要形成四个客户交流区：一是高柜区，涉及到现金柜台业务；二是低柜区，涉及到低风险、复杂业务的处理；三是理财区，涉及到理财等中高端客户处理；四是自助终端、ATM机，电话银行、网上银行，涉及到简易、操作性强的存取款、改密、查询等业务。通过这些渠道功能的发挥，致力于业务分流，获取客户、创造收入。对条件成熟的网点，按照合理的格式和网点的定位对网点进行合理的布局，将网点分为财富顾问区、电子服务区、接待休闲区以及有条件建立的商务活动区。
4、人力配置是网点成功转型的保证
当前基层商业银行的网点面临着来自零售业务快速增长所带来的压力，由于人员紧缺、效率低下、庞大的成本支出以及各种风险控制要求加大，迫切要求基层商业银行整合人力资源。实施科学的人力资源配置是网点转型的保证。首先要按照网点类型充实网点人员，加强大堂经理、理财人员、客户经理三支队伍建设。网点转型过程中对人的要求较高，特别是培育出具有办理资产业务、会计业务、结算业务、理财业务、个人金融业务等综合业务操作技能，能够适应现代银行业务发展的综合性专业人才。其次要加强一线柜员的业务培训及思想教育，实现网点员工由操作柜员向综合柜员转变，打造一支符合转型素质要求的复合性人才，形成一支由柜员、大堂经理、理财经理组成的多层次的一线员工队伍。三是要建立科学的人才考核机制，网点转型必须以新的考核指标来指导网点转型的意义，加强在经营效益、业务发展、客户指标、资产质量方面的考核，强调各经营性网点不能仅仅满足于负债业务的增长，更要关注各项业务指标的全面发展，要由过去侧重考核负债业务指标到主动适应全口径、全方位业务指标考核。如对客户经理考核，应从单纯考核资产业务到主动适应考核资产、负债、中间业务等，引导网点讲求成本观念，学会算账，做好深层次的市场细分，切实提高经营利润贡献度。
5、流程整合是网点成功转型的手段
基层商业银行网点当前存在的一个突出问题是用于创造价值的营销活动时间比重少，而且交易与后台处理效率较低，整体效率低下。营业人员绝大部分时间都用于客户服务、交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上，大量的零售客户服务时间用于现金存取款、账户维护、后台处理和复核方面，造成网点的效率低下。同样，网点资源在配置上，没有用于为网点带来利润的客户群及为银行新创利润增值的产品和员工身上。如果不从流程和运营上提升网点效率，将长期影响基层网点的利润水平和市场价值。进行资源重置和流程再造，要大幅削减网点内的后台处理工作，建立集中的后台处理中心，如将网点的事后监督实施统一集中管理；将网点改造成产品销售中心、客户服务中心；将笔数众多的简单交易服务（如存取款、代收付业务）转移到自助及电子渠道；重新设计网点布局，减少后台占用空间，并合理设计网点内部功能区；优化网点网络，通过综合性网点、交易型网点和自助银行的合理布局，改善客户服务；建立和推广“直客式”贷款营销服务模式，主动筛选客户和实行风险定价，从源头上控制假按揭贷款风险，建立合适的IT系统。网点转型一定要立足现实，对网点资源进行“深挖潜、广开源”，通过资源重置、流程再造，使银行从中获得更高的销售收入、更高的网点服务水平、更低的服务成本、更高的市场份额和更高的客户覆盖率。
6、服务创新是网点成功转型的支撑
产品的服务，必须随着网点转型而不断创新，唯有如此，才能支撑网点的转型。操作服务上，必须构建标准化的服务模式，从客户进入网点一直到离开网点，整个操作流程、服务流程、服务礼仪必须规范标准。产品服务上，必须以客户需求为导向创新产品。基层商业银行的产品创新基本由上级行来承担，为此，如何在现有产品上组合是创新的主要形式，如选择专业性强、业务素质过硬、理财经验丰富的客户经理，为中高端客户提供安全、私密的投资分析咨询、理财规划建议和业务产品推介；还可以聘请行内、行外熟悉证券、基金、外汇、保险、房地产、信托、黄金等某一专业领域内的专家，以及权威机构认可的金融理财师（AFP）为中高端客户提供服务和理财咨询；为中高端客户提供网上银行、自助交易、金融信息查询等专业化智能服务；为客户举办金融讲座、理财沙龙等，免费为客户举办私人聚会等等。这些创新手段都对提高网点销售能力起到重要作用。渠道服务上，要发展新型的业态渠道，如店内网点（超市、百货商店）、高档场所网点、咖啡厅网点、特许商品零售点、机场网点及卫星网点等等。目前，内地基层商业银行中也逐现此类雏形，如在商贸城设立网点，在电信公司设立自助终端，在烟草公司、证券公司派出柜台等等。服务创新永无止境，服务创新将为网点转型不断注入新的生机和活力。
【参考文献】
[1] 罗彩云：关于建立银行信息系统管理中心的设想[J].新金融，2005（12）.
[2] 李乾：浅谈金融业个人贷款业务[J].河北金融，2007（2）.
[3] 中国农业银行广东省深圳市分行课题组：励精图治，全力打造农业银行个人业务持续发展的竞争优势[J].中国农业银行武汉培训学院学报，2003（3）.
[4] 杨满平：农村合作金融机构个人贷款业务发展现状及对策[J].中国金融，2007（20）.
[5] 尤建强、方劲松：当前中国银行业个人贷款研究[J].消费导刊，2007（10）.
（实习编辑：田 宓）
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-442687.htm
