发电企业全面预算管理的探讨
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作者: 陈洪丽
【摘要】在电力体制改革的形势下,发电企业成为电源侧独立的竞争主体,发电成本研究已经是发电企业生产经营中最为重要的课题之一。全面预算管理作为发电企业“降本增效”的重要手段之一,正成为发电企业关注的焦点。本文将针对我国发电企业管理及全面预算管理的特点,提出怎样建立发电企业全面预算管理体系,这对公司的降本增效、培育核心竞争力和可持续发展能力,具有十分重要的现实意义和长远意义。
【关键词】预算管理 发电企业 全面预算管理
当前发电企业的预算管理主要通过计划管理来实施。但是实施的效果各异,预算的主要任务是搞好综合平衡,但实际做出来的往往是相互分离的几个部分。各种计划只能在形式上叠合在一起,而内涵上并没有融合在一起。比如在大多数情况下,财务人员不精通生产组织,不理解生产环节的制约和协调,报价人员了解市场环境却不谙成本结构、生产协调及运行特性等情况,生产调度虽然精通生产的过程,却难以配合市场环境进行灵活的生产组织,综合平衡难以落实,统一的预算管理体系难以形成。
一、我国发电企业管理及全面预算管理的特点
1、发电企业管理的特点
与一般的企业相比,发电企业管理具有以下特点:一是在生产经营上,发电厂生产的特殊产品不能够大量存储,不存在生产成品的存货;二是在费用支出项目上,发电企业的主要支出为燃料费、水费、人工费等经常性的变动成本,无新产品开发,项目投资决策相对较为简单;三是发电企业生产经营时间连续性强,因此要求预算管理具有时间连续性;四是发电企业是资金密集型企业,对预算控制要求较高,要求成本递减;五是发电企业生产目标性强,要求能够按照目标进行管理。
2、发电企业全面预算管理的特点
(1)以成本控制为核心
不同企业全面预算管理的核心不同,有的以利润为核心、有的以控制现金流为核心、有的以销售为核心,还有的以成本控制为核心。由于发电企业产品单一,在售电量和收入方面相对简单,不存在复杂的计算方式,而且也很难进行控制和扩展。根据“利润=收入-成本”这一简单原理不难看出,发电企业要增加利润就必须控制成本和费用。因此,一般情况下,发电企业全面预算管理是以成本控制为核心的。
(2)非财务指标预算同样重要
非财务指标是指不能用货币形式衡量的指标。在发电企业中,主要是指发电的经济、技术指标,如发电量、供电量、厂用电率、供电标准煤耗、发电可靠性等,有些指标要进行责任中心的分配,这些指标直接反映企业的生产经营状况,也非常重要。
(3)与其他管理系统接口多
全面预算管理系统的执行数据应该直接来自于其他系统,其中生产指标应该直接来自于生产实时系统,燃料指标来自于燃料管理系统,物资指标来自于物资管理系统,一些财务指标来自于财务系统,与众多系统的接口非常多,而且复杂。
二、发电企业全面预算管理体系的内容
发电企业全面预算管理体系的预算内容应当包括:综合经济指标预算、业务预算、资本预算和财务预算四大类预算表。
1、综合经济指标预算
企业综合指标预算是各部门进行预算编制的基础,它体现了企业的战略目标、经营目标和预算目标,其主要指标包括目标利润、销售收入、发电量、供电量、购电量、单位发电成本等。
2、业务预算
业务预算是企业日常发生的各项基本活动预算。反映预算期内发电企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算,包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、发电成本预算、材料备品预算、期间费用预算等。其中最基本和关键的是电量销售预算,它是销售预测正式的、详细的说明,是整个预算管理的基础,没有销售预算,就没有企业的全面预算。销售、生产和成本费用预算一道构成了发电企业经营活动的范本。
3、资本预算
资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算,主要包括固定资产投资预算、筹资预算。投资预算反映企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新以及资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。
4、财务预算
财务预算是企业在预算期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算,反映了各项经营业务和投资的整体计划,是全面预算的总预算,也是企业全面预算的核心。财务预算主要包含三方面预算:现金预算、利润表预算和预计资产负债表预算。
三、发电企业全面预算管理的实施
1、预算目标的制定与下达
企业的年度预算目标由企业高层管理者依据企业的长期目标、年度经营目标和企业经营状况制定,董事会审核批准并下达至预算管理委员会,预算管理委员会据此提出各项关键指标,如售电量、上网价格、厂用电率、供电标准煤耗及生产成本、目标利润等,但不必确定具体数值。预算管理委员会将这些指标交由各职能部门充分讨论,并进行指导和监督,直至形成初步一致意见,作为企业全面预算编制的指导和依据。因此,预算目标的制定必须符合企业发展战略、切合企业经营实际、吻合市场变化规律,否则就会脱离实际,如果预算目标很容易实现,就无法调动员工积极性,若预算目标太难实现或根本无法实现,这同样也会挫伤员工的积极性。
2、全面预算的编制
(1)预算编制流程
全面预算管理要求全部员工参与预算管理,理解预算编制原则、预算控制方法,使预算管理上下一致,每个员工都能参与预算,按照预算管理办事。预算的编制过程是整个发电企业各个部门、各个层次上下协调、反复沟通的过程,预算目标、预算指标和预算调整意见“自上而下”传达,各部门依据预算指标编制相应预算表,“自下而上”提交至主管部门审批,经过多次反复协调,最终生成正式预算表再“自上而下”下达执行。
(2)预算编制方法
在确定了发电企业各关键数据和指标并设计好预算编制流程后,为提高预算的科学性、合理性和可操作性,预算管理委员会针对不同业务确定不同的指标,然后由指标所提供的业务量是否可变,及时采取弹性预算,并根据对企业发电量的预测,来确定企业收入和燃料费用预算的弹性范围。由于发电机组每年修理的情况均不相同,因此大修费用可以采取零基预算,而其他费用和企业的主要经济技术指标,如厂用电率、供电煤耗等可以采取定额法编制,其定额的确定可以参考企业近期或同期水平的费用支出,并根据实际情况核减或调增费用。对于各项指标的确定,在采用以上基本方法的同时,还可通过杠杆原理对各指标随时进行修正。即参照同行业各项经营指标的平均或先进水平,在考虑企业的行业竞争策略的基础上,修正和确定企业的预算目标。采用杠杆原理来修正预算管理主要是为了保持发电企业的行业竞争优势,培植核心竞争力和解决董事会在制定预算目标和审查预算过程中的信息不对称问题。在对各项指标进行修正时,还需要参考近年其他企业的同类型机组和本企业近年的同类型机组的运行状况,结合设备的投产情况、经济性、技术含量、自动化程度、磨损程度、技术改进程度、设备的检修等情况进行修正,修正后的指标要做到既要有难度、有先进性,又要使员工通过努力能够实现其目标,激发员工的工作热情。尝试使用作业成本法进行成本核算的发电企业在编制预算时,可采用“基于作业成本管理的弹性预算法”进行相关预算的编制。
3、全面预算的执行与控制
在预算指标得以科学编制和合理分解后,预算的执行情况将会在财务部门集中反映,因此要让财务管理贯穿于整个经济活动之中。通过从财务管理的角度对其经济活动进行事前计划和过程控制,实现对企业的全面、全额、全程、全员的管理和控制,提高企业财务管理和经营管理水平。财务部门将参加合同谈判和经济业务的全过程,将所有的经济活动与预算管理挂钩,从而加强费用审批审核管理。在预算执行和控制过程中,要努力做到“刚柔并济”。所谓“刚”,是指在预算执行与控制过程中的“刚性原则”:未列入预算项的预算申请,坚决不予批准,必要时可进行预算调整;各项费用的报销及开支先经财务部门审核签字后方可找相关领导签批,凡是没有列入预算的开支均不得予以报销,以避免经济业务绕开预算。所谓“柔”,是指预算执行与控制过程中的“柔性原则”,即当预算申请额度超过预算指标时,可视超出数额的多少及项目的重要程度,在给出预警提示的情况下,予以批准。如当预算申请额度超限情况在允许波动范围内,则可以批准,但需给出预警,以提示执行单位在后面的执行过程中加以控制。另外,也不能把预算当作一个“死指标”来执行,执行单位应当发挥主观能动性,以弥补预算编制过程由于信息不对称导致的预算指标不合理或预算项目有遗漏的不足,如当预算制定的发电量指标过低,很容易完成时,生产部门不能只按照预算指标执行,而应继续鼓足干劲,争取多发满发。同时,财务部要及时将预算执行情况总结和分析,对于超预算指标和出现致使预算偏差较大情况时,及时向预算管理委员会报告,以便预算管理委员会做出分析和调整预算,确保预算的可执行性和科学性。
总之,当前全面预算管理工作都是作为发电企业的日常工作进行的,尽管经历了多次的变革和改进,但其实际效果却总是差强人意。在这一形势下,越来越多的企业开始重视全面预算管理在降低企业发电成本中的作用,加强预算管理的控制力度,从而促进电力企业的可持续发展。
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