创新企业全面预算管理的探讨
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作者: 秦兴民
【摘要】随着现代企业制度的深入推行，全面预算管理被越来越多的企业所重视并采用。通过实施全面预算管理，促使企业建立完善的内部规章制度，强化全员的成本、责任意识，约束企业的随意行为，从而提高企业资金使用效果和经济效益。
【关键词】现代企业制度 全面预算管理 编制 绩效
全面预算管理是从企业全局出发，在综合考虑一定时期的上供应、生产、销售及人员安排基础上，以相应的成本和利润、资本支出、现金收支和结存以及资产、负债和所有者权益等系列预算、控制、协调、考核为内容，采用科学的方法建立起来的一套完整和系统的数据处理系统。随着企业集团管理理论的发展和管理实践的不断创新，全面预算管理已经成为企业集团的一部分，成为企业集团的一种管理机制。它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。从实践上看，2002年4月在财政部颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，更是对企业预算管理工作提出了全面具体的要求。
一、全面预算管理的内涵
全面预算管理作为一种科学的控制行为，是将企业的决策计划目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的一种企业内部管理活动或过程的总称。它具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。同时全面预算管理是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业全方位的管理，是在市场环境下企业内部的管理，其管理目标具有导向性。
二、全面预算管理的作用
1、提高企业效益的途径
预算管理是一种程序化管理。在提出企业的整体经营目标后，通过自上而下、自下而上的多次沟通协调，将预算目标层层分解，落实到企业内部的各个部门。在明晰目标和责任的同时，权力和利益与目标和责任捆绑同步下达，以充分调动管理人员的积极性和创造性，使其在生产经营中充分发挥主观能动性，主动为完成企业的预算目标、提高企业的经济效益贡献力量。
2、有助于加强企业内部之间的交流与合作
全面预算管理涉及到企业所属各项业务，是全员参与的管理体系，企业在全面预算管理的过程中更加关注整体运行环节的相互关系，明确各部门的责任，它有助于管理部门之间加强沟通与协作，统一认识，实施无边界管理，有效提高工作效率，实现系统效益最大化。
3、促进企业经营决策的科学化
通过预算管理，能够使企业建立健全内部控制体系，实现控制和改善企业的物流和资金流，最终提高经营质量的目的。这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，纵观全局，科学地进行预测，将企业过去浪费或效率低的部分剔除，使现有的资源在各种不同的交替运用中，选出最佳的预算方案，减少决策的盲目性，降低决策风险，合理地挖掘企业现有的资源潜力，努力使决策科学化，使企业的行为符合市场客观需求，更进一步地提高企业的综合盈利能力。
4、促进企业管理方式由直接管理转向间接管理
以目标利润为导向的企业预算管理的出发点和归宿是利润，它是在继承企业传统预算管理基础上的一种创新。在实施过程中，预算是限制和约束执行者行为的标准，是管理的载体，管理者通过对目标利润的控制实现对企业进行全面管理的间接控制，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的管理效果。
三、创新企业全面预算管理的措施
1、强化全面预算管理意识
企业的全面预算管理是一个综合性预算体系，涉及企业各部门。这就要求企业集团的领导层必须树立推行全面预算管理的决心和信心，并用信念影响员工的态度和行为，鼓舞员工为完成预算管理目标而创造性地开展工作。从而在领导推动的基础上，实行全员预算管理，增强员工执行预算的自觉性和积极性。将企业的总体目标通过预算管理层层分解，落实到每个员工的岗位责任指标中。只有全体员工从内心接受了预算管理目标，充分认识到自身工作对于实现总体目标的意义，才能不折不扣地执行预算，才能创造性地完成预算目标任务。因此，企业在实施全面预算管理过程中，必须将管理的重心下移，将管理的重点放在基层。
2、健全科学的全面预算管理组织机构
预算管理不只是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业销售、生产、人力资源等各业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。要使全体员工认识到，实行预算管理是企业建立自我约束，自我控制，自我发展良好机制的有效办法，预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价值最大化。因此必须有相应的组织机构作为保障。科学的全面预算管理组织机构应包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、归口、分级管理科室、各二级单位及有关科室。预算管理委员会负责全面预算的组织、领导工作，协调解决重大问题，通常可由董事长担任主任，由总会计师担任常务副主任，由主管供应、生产、销售、基建、技术、设备、财务的副总经理担任副主任；委员由管理部门有关专业负责人组成。预算管理办公室，具体负责日常工作，对各二级单位及有关处室的预算进行审查、汇总、平衡，对编制及管理工作进行指导、检查，制定管理制度和归口管理办法。归口管理部门为专业预算部门，负责编制本部门预算及向基础预算单位进行指标分解，各二级单位及有关处室为基础预算部门，负责编制单位预算。科学预算管理组织体系确保了各职能管理部门责、权、利的统一，防范经营风险。
3、合理编制企业预算表
企业实力是企业现有资源多少、强弱，以及运营整合这些资源的能力的大小的体现。美国著名管理大师杜拉克曾说，两个资源大致相同的企业，管理良好的所产生的效益是管理不好的10倍；管理失误必然效益不好甚至导致企业破产。因此，企业很有必要对自己多年来在发展壮大过程中拥有的各种有形和无形资源进行系统梳理，建立起归类档案和明细账表，作为下一步编制资源使用表的基础。同时在编制资源使用全面预算过程中，相关人员要对企业环境变化做出动态的理性分析，从而保证企业的收入增长、成本节约、计划和资源使用效率合理化切实可行。
4、正确考核各部门的工作效绩
考核与奖罚是全面预算的重要内容之一，因此必须建立一套客观、公正、有效的预算考核制度。没有考核，预算将难以执行；没有奖罚，预算将难以发挥作用。建议企业将预算的执行结果与预算目标进行对照、分析，对两者的差异进行动态的考核，以弄清执行结果与预算目标的差异究竟是企业经营过程中的预算的边界条件发生变化而造成的，还是责任人在生产经营过程中未严格按照预算进行控制造成的。年度考核中，根据各车间、部门预算的执行情况，对预算执行的责任人进行相应的奖励和惩罚。使每个员工和各个职能部门都能实现责、权、利的统一，以主人翁的姿态，自觉控制各类费用的支出，积极主动地为完成预算目标而充分发挥主观能动性。通过层层落实，互相监管，确保在企业的生产经营过程中达到预算的目标。
总之，基于企业发展战略的全面预算管理在现代企业管理中发挥着不可估量的作用。我们必须树立基于企业发展战略的全面预算管理思想，辅之以健全的预算管理组织机构，坚持全面预算管理编制的战略导向性，正确考核各部门的工作效绩才能够克服目前企业全面预算管理存在的不足，实现全面预算管理的目标。
【参考文献】
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