浅析如何提高培训管理有效性
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作者: 张淑云 刘金楞
一、培训管理的重要性
现代商业竞争实际上是员工能力与素质的竞争,谁拥有高素质的员工谁将获得竞争优势,正如沃尔玛创始人山姆所说:企业的技术、专利等可以购买或复制,但唯独员工能力难以购买和复制;盖茨也说“将我们公司最好的20人拿走,微软在世界上将变得无足轻重”。可能大家会说可以通过招聘引入高素质人才来给予解决――但空降兵失误的案例比比皆是,即便能招聘到合适的人员也还必须对其融入企业文化价值观进行培训。
随着各行各业所面临的竞争不断加剧,企业更迫切需要提升核心竞争能力以加强企业在行业中的竞争地位,许多企业提出业务重组、流程再造、组织调整等要求,企业内部员工面对新的机遇与挑战,员工对培训、学习的兴趣日益高涨。而且企业的高层相信对员工进行有效培训将取得可观的回报。现在培训不仅仅能够提高员工的能力素质,还对企业发展起到战略推进的作用。通过培训能在企业内部推动变革,战略推进与发展,组织融合;还能推广企业品牌输出。
二、培训管理效果的有效性
培训是一种“投资”行为,只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用,培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤;只有在员工职业发展管理中发挥作用,才会有效调动员工的培训热情,从而使员工的培训由被动转化为主动;培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源;兼顾现实与未来,保持培训的持续性。
1.树立培训责任。企业要提高培训效果,以前那种人力资源部门唱“独角戏”的局面就必须予以终止,应建立一种广泛的培训责任体系。
当然,作为企业培训机构应负起主导作用来:开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系;引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程;拓展外部师资网络,稳固外部讲师资源;建立内部师资选拔、培养、激励机制,加快内部师资队伍建设;尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块,使之规范化有效运作;摸索企业培训开发机构的运营模式。
2.个人对培训有最基本的责任――投入时间、精力与金钱。
管理者:培训的落实依赖所有层次的管理者,应将培训纳入到管理的主要活动中――确认培训需求;创造有利于学习的环境;过程监控;结果评估;对于各级管理者要建立起责任来,作为企业就必须清楚的将其写进各级管理者的岗位说明说,并纳入其绩效评估,只有这样才不会流于形式。
所有者:培训成效的主宰者――将培训融入核心策略;给予足够培训资金;要求经理履行培训职责。
3.明确培训原则。我们在进行企业培训时,应先满足企业的现实需要;不要好高骛远,还没有学会爬,就想着飞,应一步一步的前进。培训也要讲市场第一,要根据市场的需要进行生产与供给。企业及其员工的需要就是培训市场,但培训要有定单,就要研究培训如何适应企业需要,首先就要了解企业需要什么。因此,企业培训要学以致用、符合公司战略利益、满足员工发展要求,以及给予员工能力发挥的空间,不然不但培训效果达不到目的,而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也会导致离开企业。
4.构建与实施企业培训体系。培训体系构建思路是指建立与实施培训的系统方法。只有有效的与企业理念、战略进行联结,才能确实地体现出培训对企业战略价值作用。首先,企业远景理念决定企业经营战略目标,企业采取不同的战略对人力资源管理理念产生重要影响(低成本战略、创新战略对在不同程度上决定企业培训投入的对象和重点不同,是进行培训还是从外部直接招聘高素质人才等);其次,人力资源理念决定企业的培训策略和推进方式(是自主培训还是外部培训、是持续培训还是阶段培训、是按层次进行推进还是按职能别推进);最后对培训实施进行评估以建立培训体系循环。
企业培训体系建立要明确回答三个问题
(1)决定哪些层次员工的培训重点;
(2)决定哪些组织功能对组织战略目标完成最关键;
(3)决定哪些培训方案是最需要的。
首先进行培训需求分析――即企业要不要做培训的决策问题,主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析;作为开展企业培训工作的第一步,首先清楚的是:企业是否需要进行培训――即培训什么的问题。企业的培训需求来源于两个方面,一是组织的需求,二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整,以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求,以及员工个人的发展等。
需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容:
组织分析――考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持的情况下,判断培训是否符合需要。
人员分析――确定哪些人需要培训。包括分析:查找原因――判断业绩不佳到底是什么原因引起的,是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够,或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。
工作(任务)分析――首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务,然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务,应当在培训中强调那些知识、技能以及行为。
在实践中,组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的,不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符,以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致,因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的,因为如果不了解任务与环境,也很难知道业绩不佳到底是不是一个培训的问题。
其次,依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算。
在明确了培训需求以后,就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法,以及培训预算等。在年度开始前,制订该年度预定举办的培训课程的日程,培训实施日期要慎重决定,应使培训对象都能参加;计划课程时,除预先决定的固定课程之外,也应检讨其必要性;除培训课程外的其他辅助学习,可一并提出检讨;讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核,讲师费的预算最好能有一定宽裕。
再有进行培训课程的设计,包括四大部分:培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。
课程规划包括:明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。
资源选择包括:教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面,一个是企业内部,一个是企业外部,外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等,应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面,企业内部或外部,选择讲师应依据课程目的与目标出发,参照以下标准进行――专业能力、教学能力、教学热情、工作量:是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择――场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具。
教学设计与学员手册编制:既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表,以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。
培训实施,包括培训信息发布、培训组织、教材编印等。
培训成果转化与评估――培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。
培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节,正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑,并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。
对培训进行评估也是必须的,它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的,而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次,学员反应――授课满意度;学员收获――授课吸收程度;学员应用――实际应用程度;成果与影响――对个人与组织的成果。
综上所述,公司的各级管理人员的培养和训练必须适应于外部形势发展的要求,同时又适应于企业本身的未来发展计划,制定出短期和长期培训计划。但是,从根本上说,企业人员的培训是长期而艰巨的。企业的管理人员只有不断地提高自己的能力,准确地掌握当今世界,特别是其中与工商业有紧密关系的各方面因素的变化趋势,才能使企业适应时代的需要而不断发展和日益兴盛。□
(编辑/刘佳)
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