对国有企业人力资源管理的几点思考
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作者: 李瑞芝
摘要：人力资源是企业管理的核心和基础，企业人力资源管理水平的高低，成为决定企业发展的一大关键因素。因此，必须建立合理科学的绩效考核系统和科学完善的培训开发制度，提高对企业文化的重视和领导，及时建立具有本企业特色的企业文化，建立起适合国情及企业实际的人力资源管理体系，充分发挥员工的积极性，从而实现企业效益的最大化。
关键词：国企人力资源 现状 思考
一、国有企业人力资源管理的现状
随着我国改革开放的深入和社会主义市场经济进一步发展，企业面临着来自国内、国外同行的激烈竞争，这种竞争不仅是产品、服务的竞争，更是企业人力资源的竞争。管理大师德鲁克说过：“所谓现代管理事实上就是人力资源管理。”人力资源管理是企业管理的核心和基础，企业人力资源管理水平的高低，成为决定企业发展的一大关键因素。
目前，我国正处于由计划经济向市场经济过渡的转轨时期，旧的计划经济体制已被打破，社会主义市场经济体制已基本形成，现代企业制度在大部分的国有大中型企业已建立，对企业来说，最为重要的就是掌握企业管理的规律，在组织架构、工作流程、岗位设计、员工的绩效管理、薪酬管理、员工激励等方面建立一套行之有效的人力资源管理体系，这样才能使企业在竞争中立于不败之地。
我国企业人力资源管理方面普遍存在一个现象：企业进行战略规划时经常忽略人力资源规划，人力资源管理只能执行领导层的命令，无法统筹管理整个公司的人力资源，无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合。由于受职权限制，实际工作停留在主管层以下，管理人员由上级任命，绩效考核也由上级说了算，所以不可能很好地站在员工的角度考虑问题，更谈不上向决策层提供什么建议。即使提出了也很少被采纳。中国目前还没有真正意义上的职业经理人制度，大部分企业是由一些技术人员、销售能手以及手中握有特殊资源的人来管理，这种情况下，企业各层领导人严重欠缺管理知识、管理技术、管理能力，特别是核心的人力资源管理知识更是欠缺。更为严重的是。相当多的企业领导者错误地认为，人力资源管理仅仅是企业人力资源部门的职责，从而把自己游离于企业人力资源管理之外。而大部分企业员工对人力资源管理这个概念更是陌生，也从没体会到人力资源管理能对企业发展和个人工作、生活有什么积极影响。
二、对企业人力资源管理的几点思考
目前，很多国有大中型企业都在专家的帮助下或通过自己的努力，制定了各种各样的人力资源开发与管理制度，但这些制度却与企业全体员工的参与，与企业的具体管理工作脱节了。就当前中国企业人力资源管理现实来看，需要解决的核心问题是：
(一)建立科学合理的绩效考核系统
企业建立一套行之有效的绩效考核系统，把绩效考核同企业战略融为一体，目前国际上比较认可的是综合记分卡法和关键绩效指标法的综合应用。
其特点是：第一、把整个企业的宏观的战略目标分解到每一个部门，再到每一个员工；把员工日常所做的工作跟整个企业宏观的目标产生一个联系，让员工知道自己日常所做的工作，对企业最终的大目标有什么样的影响。通过平衡记分卡的体系，让企业领导者宏观掌握自己企业内部各个部门的工作状况。第二、综合财务指标和一系列非财务指标，包括：企业内部业务过程绩效衡量指标。学习、创新和成长绩效指标等。综合(平衡)记分卡法有利于企业全面了解自身发展情况，通过多个方面的权衡机制，制约管理者为追求短期、局部效益而忽略长期和整体利益的行为。
建立关键绩效指标的方法是：以企业战略目标为指导，找出企业的业务重点，然后再找出这些关键业务领域的关键业绩指标。部门主管依据企业级关键绩效指标建立部门级关键绩效指标，并对相应部门的关键绩效指标进行分解，分解为更细的关键绩效指标及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。指标体系确立之后，还需要设定评价尺度标准，解决“被评价者怎样做、做多少”的问题。在这种考核系统中，主管给下属确立工作目标的依据来自部门的关键绩效指标，部门的关键绩效指标来自上级部门的关键绩效指标，上级部门的关键绩效指标来自企业级关键绩效指标。只有这样才能保证每个职位都是按照企业战略要求的方向去努力，也就避免了各种人为造成的矛盾和问题。也就是说要做到层层有指标，层层有压力和动力。一套科学合理的绩效考核系统。可以营造一个公平的竞争环境，人事调整必须严格与人事考核的结果结合起来，制定相应的升迁基准和等级，薪酬调整也严格实行工绩挂钩。以实现最大限度的公平。
(二)建立科学完善的职工培训与开发制度
企业培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。开发主要是指管理开发。即一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。
1．工作任务需求分析。明确地说明每一项工作的任务要求、能力要求和其他对人员的素质要求，通过对工作任务的需求分析使每个人都能够认识到接受一项工作的最低要求是什么，只有满足了一项工作的最低要求。人员才能上岗，否则就必须接受培训。工作分析的结果应该准确、规范。并由此来确定相应的培训标准。
2．人员需求分析。包括两个方面，一是人员的能力、素质和技能分析。对人员的能力、素质和技能加以分析不仅仅是为了满足当前工作的需要，也是为了满足组织发展的未来需要。培训的目的之一就是发挥人的潜能。通过培训使组织的人力资源系统得到合理的利用和发挥。但这一切都要求对人员的能力、素质、技能状况进行全面准确的分析。二是针对工作绩效的评价。如果人员的工作绩效不能达到组织提出的效益标准，就说明存在着某种对培训的需求。
3，组织需求分析。包括3方面，首先是组织的人力资源需要分析。它决定了组织的宏观与微观设计、组织的发展，组织的正常运行等对人力资源的种类、数量和质量的需要状况。从人力资源的角度要求组织人员在能力水平上必须满足组织运行与发展的需要。其次是组织的效率分析。包括组织的生产效率、人力支出、产品的质量和数量、机器的使用和维修。组织可以对这些因素加以分析，制定出相应的效率标准。如有不能达到效率标准要求的。就要考虑用培训的手段加以解决。同时这些标准也是培训效果的评价指标。再次是组织文化的分析。组织文化是组织的管理哲学及价值体系的反映。通过培训可以将组织完整的价值体系输入到每一个员工的头脑中，从观念上指导他们的工作行为。
通过培训达到企业职工丰富专业知识，增强业务技能和改善工作态度，使职工的素质进一步符合企业期望的要求：提高企业职工的工作能力，提高职工对企业的责任感，减少缺勤、浪费、损失与责任事故；增加企业职工对工作的安全感与满足感，使职工感到工作有动力。以减少职工流失：帮助解决企业经营管理业务中的实际
问题，促进企业的生产发展和服务升级；为提高企业的管理水平。产品质量和经济效益服务。
(三)建设优秀的企业文化
企业文化建设对于不同的企业来说，既具有共性又具有个性。我们在塑造企业文化模式时，除了共性以外。还应该坚持本企业个性特征的原则，来确定切实可行的发展规划，形成自己的价值观念和激励原则。从而塑造出具有本企业特色的企业文化模式。
1．提高对企业文化建设重要性的认识。提高对企业文化建设的认识，增强工作的主观能动性，对于企业文化建设十分重要。我们要通过开展企业文化调研，举办企业文化知识讲座，组织企业文化学习研讨等专题活动，营造企业文化建设的良好氛围。
2．加强对企业文化建设的领导。企业文化建设是企业发展战略的重要组成部分，应列入企业重要议事日程。能否实现企业文化建设的发展战略，关键在于领导，特别是企业主要领导人的观念意识在企业文化建设中起主导作用。推进企业文化建设，企业主要领导人是企业文化的倡导者、策划者和推动者。企业文化就是企业家文化，企业的经营理念就是企业家的经营理念。企业家的素质和决策力，以及对企业文化的整合能力、运作能力，对企业的发展产生至关重要的影响。企业家应当成为复合型人才、创造型人才、学习型人才、国际型人才、道德型人才。只有具备这样的素质和能力，才能领导企业在激烈的市场竞争中不断取胜。
3．坚持以职工群众为主体。企业文化建设能否取得成功，决定性因素就是能否真正把广大职工群众发动起来。广大职工群众既是企业的主体。又是企业文化的实践者和创造者。我们发展企业文化，归根到底是为了最大限度地提高企业的经济效益，这也是职工群众的根本利益之所在。因此，必须依靠全体员工的积极参与，充分发挥员工在企业文化建设中的主体作用。
4．实行以人为本的文化管理。企业经营管理的主体是全体员工。企业必须依靠全体员工的智慧和力量，激发员工的工作积极性、创造性和团队合作精神，实行“以人为本”的文化管理。要坚持人性化的管理理念，培育和造就一支高素质的员工队伍。文化管理更多的是强调人的内在约束，强化自我管理。由对人的“硬管理”转移到对人的“软管理”，是坚持以人为本的现代管理理念。在企业管理中要贯彻关心员工、爱护员工、尊重员工、理解员工、信任员工的理念。让员工切身感受到企业的关爱。产生热爱企业的深厚感情。通过人性化的管理在员工中建立起共同的理想目标和道德观念，使员工在观念上确立一种内在的自我约束、自我管理、自我控制的行为准则，更加自觉地规范自己的行为，创造性地做好自己的工作。
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