企业实施全面预算管理的问题及对策探析

来源:用户上传      作者: 郝玉萍

　　 摘要：随着企业管理的日臻完善和管理者观念的逐步更新，全面预算管理越来越受到企业重视。企业推行全面预算管理能够有效地降低成本，提高经济效益，是实现企业总体目标的保障。全面预算管理是一个管理过程，预算目标的制订基于战略目标。当前，企业实施全面预算管理存在的问题主要表现在：全面预算管理缺乏企业战略的明确指导；对全面预算管理存在认识上的误区以及预算编制手段落后等等。针对上述问题提出了一些对策和建议。
　　关键词：企业管理企业战略激励机制
　　
　　全面预算是以货币或其他计量形式反映的企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理是针对企业预算实施的集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。全面预算管理通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置，实现企业目标、提高生产效率。
　　全面预算管理是企业实现战略目标的重要管理方法和手段。它要求企业管理者在确定经营目标时，把握市场动态，科学地进行预测，从而促进企业经营决策的科学化，提高企业综合赢利能力；促使企业提前制定计划，加强对经营活动的监控，从而避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险，增强规避、防范风险的意识。
　　
　　 一、推行全面预算管理的重要意义
　　
　　 （一）能够有效地降低成本，提高效益
　　实行预算管理见效最快的就是对成本的控制。成本一旦支出就不可挽回，只有事先提出目标成本，执行人员才能够有效地控制支出。通过预算管理，可将目标成本的思想自然引入到成本控制的环节中。通过分析预算执行情况， 将执行结果作为评价和考核成本控制业绩的依据，可以促使执行人员更好地控制成本。
　　
　　（二）可以作为评价企业经营业绩的标准
　　作为业绩评价的依据，历史数据与预算相比具有一定的不足：一是超过历史最好水平，只能说明有进步，而不能说明已达到了应有的水平；二是历史数据没有考虑现有客观条件的变化，收入、成本、费用的增减变动并不一定都是由于相关人员的努力或失职造成的，使用历史变化趋势有时难以说明工作的好坏，而使用预算却可以考虑到新的市场环境中收益可能产生的变动。因此，以考虑现有及预算期内影响企业经营的各种因素而编制的预算作为评价企业经营业绩的标准，更能反映企业的经营管理水平。
　　
　　（三）是实现企业总体目标的保障
　　企业的总体目标，通过预算被分解成各级、各部门的具体目标，实行全面预算能够促使各级、各部门不仅要考虑本级、本部门的工作目标，还要考虑与其它部门及企业整体间的相互关系。预算可以使各级、各部门知道自己在一系列配套计划中的工作目标，从而在工作中相互协调。
　　
　　二、企业实施全面预算存在的主要问题
　　
　　（一）全面预算管理缺乏企业战略的明确指导
　　在没有企业战略的环境下做预算管理，不可避免地会重视短期行为，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预算效果。长期以来企业的预算目标与企业经营者的任期考核目标相一致，不可避免地出现经营者在任期突击利润现象，例如某企业主管业务较差，而通过出售优质资产或股份获取收益完成目标利润，其“资本运作”往往与企业中长期战略规划严重脱节。
　　
　　（二）对全面预算管理存在认识上的误区
　　这种认识误区首先表现为企业高层对全面预算管理的战略地位认识模糊，有的企业高层认为全面预算管理就是财务部门的事，从而没有把全面预算对企业战略的全面支持功能表现出来，使企业全面预算目标缺乏权威性，全面预算执行缺乏严肃性，全面预算实施结果缺乏激励性， 最终使全面预算管理陷入困境。由于我国企业建立现代企业制度刚刚起步，驾驭市场的能力不强，对企业目标计划的管理往往只限于局部或个别项目，例如全员参与不够，取得制定预算的各项标准有一定的困难，更谈不上依据预算制定合理的现金流量预算。因此，在预算指标的确定上可能缺少科学依据和可控制性，使预算执行者感到自己的行动影响不到结果；以不可控的预算执行结果考核下属，会挫败下属单位的工作积极性。
　　
　　（三）可执行性差，影响决策的准确性
　　企业预算自上而下确定后，在执行过程中企业各部门之间信息沟通不够，不能及时反映出预算编制的缺陷，不能对执行预算过程进行有效的监督，造成预算执行与市场运作脱节，预算的可执行性差，严重威胁企业决策的准确性。
　　由于编制过程中的种种原因,使得预算编制的科学性难以保证,月度、季度实际数与预算数大相径庭,预算的执行经常超标,或偏离甚远,反复调整也无济于事,预算的权威性、严肃性备受质疑,计划财务部门下很大功夫编制的预算成为一种形式上的文件,预算的执行力度大大削弱。
　　
　　（四）预算编制手段落后
　　传统的全面预算管理中存在预算管理耗费时间长、个别预算管理完全靠人工来执行有时很难控制、各部门之间的信息难以沟通等问题。尽管众多企业现行的预算问题较多，但有一个主流就是大多计划编制部门编制预算越来越追求细致量化，这样的一个发展使得预算编制工作更加繁琐。现行少数企业仍然采用手工编制的方法，大部分企业开始应用微软公司开发的EXCEL办公软件来编制预算，但EXCEL毕竟只是一种办公软件，表与表之间、数与数之间的关系无法体现，就更别提预算管理与预算执行分析了。这种办公软件随着计划的发展，全面预算的引入，已远远不能满足企业预算编制的需要
　　
　　（五）企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施
　　在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响故意回避主观方面的原因，考核方则常常有浓重的个人情感去评价被考核方；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励，使考核工作流于形式。预算考核不严格, 预算并没有成为考核的标准,造成预算约束性不强,事前控制流于形式。
　　
　　三、加强全面预算管理的对策
　　
　　（一）确立科学编制预算的新理念
　　这些理念包括“以企业战略为基础”的观念面向市场和企业内部生产经营实际的预算目标理念，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点内容整体性理念，“以人为本，关注预算道德”的新理念等等，以全面提高预算工作的效率和效果。企业各级负责人必须亲自抓，企业高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。
　　
　　（二）实行全面预算管理需要公司领导高度重视，全员积极参与
　　全面预算管理是一种涉及企业组织各层次的责权利关系和制度安排，只有得到企业最高管理者的重视和参与，才能将有关工作落到实处。企业管理决策层应将其作为企业的一项全面管理系统工程加以重视，无论是预算编制、审批环节，还是预算的落实环节，都需要最高管理者的重视，并加以推动。同时，全面预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理，因而需要企业的全体职工广泛认真地学习全面预算管理的构架体系，深刻理解全面预算管理的内涵和精髓，掌握全面预算管理的模式及编制方法，树立成本意识和效益观念。

　　
　　（三）加强预算信息反馈, 提高预算编制的可靠性
　　在编制预算时, 所涉及的变量有时很难确定其数值，就需要对有关变量作一些近似的估计，在实际编制预算时要根据不同的具体情况进行编制。加强预算编制的信息反馈，不仅可以及时纠正偏离目标的行为，大大提高预算本身的准确性和可靠性，而且可以增强企业员工的责任感，同时，有利于强化企业管理的基础工作，充分发挥企业员工参与管理过程，增强预算的认可程度，促进企业管理水平的提高。
　　
　　（四）全面预算管理同计算机辅助管理相结合，提高预算管理工作的质量
　　在企业会计信息电算化、管理活动网络化的前提下，可以将预算管理同计算机辅助管理相结合，提高全面预算管理工作的质量。实施网络支持下的全面预算管理，首先要求明确企业的高层、中层、基层的职责。高层(决策层) 的职责包括：对汇集的数据进行基于预算控制的综合分析和挖掘，主要包括成本分析、财务分析、资产分析等；中层(管理层) 的职责包括：汇集、整理、控制数据，对分系统数据进行分析，完成相应工作及管理流程预算控制等；基层(执行层)的职责包括：处理各类日常事务，产生数据并在环节间传递，进行各个环节或局部的分析。其次，以企业管理数据和生产实时数据为两个数据中心，以企业成本管理和辅助决策支持为核心流程，建立企业利润成本、固定资产、费用管理、设备管理、运行管理、物资管理、人力资源管理、技术管理、质量管理和办公自动化等覆盖企业生产和经营全过程、全方位的计算机管理信息系统。
　　
　　（五）建立与预算评价结果相对应的激励机制
　　一要反映员工所创造的企业价值，强调企业的长期业绩，而非短期效益。二要考虑企业的文化背景，要获得全体员工的认同，而不是顾此失彼。三要具有足够的激励作用和吸引力。四要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取有力度的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。
　　
　　（六）建立、健全预算管理组织机构
　　为了使整个预算工作有条不紊地进行，应在企业内部专设一个预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。下设预算管理工作组，工作组成员由各单位、部门行政主要负责人组成，建立各单位、部门行政主要负责人责任制，由各单位、部门负责人对预算编制、执行进行全过程负责制。这是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强企业内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
　　
　　（七）建立有效的财务治理结构
　　通过企业财权的预先安排来约束企业经营行为,有利于解决财务治理结构问题。这表现在：一是可以扩大企业财务治理范围。企业全面预算应致力于处理包括股东、债权人、管理人员与员工等不同利益关系的人在内的财务关系。二是优化企业财权配置问题。使企业配置财务活动的决策权、执行权、监督权和控制权能充分体现财权分配的一般原则,即:股东大会拥有财务经营权和日常财务决策权、监事会配置财务监督权。三是提高企业财务治理效率。全面预算可以提高财务治理效率,充分发挥预算对经营权财务行为的约束,使经营者的能力、动力与约束力发挥处于受控状态,确保最佳财务效率。
　　
　　（八）建立、健全预算管理制度，提高预算的控制力和约束力
　　一是要有良好的预算控制环境，最主要的是预算控制的好的人文环境；二是要进行风险评估，企业要对资金流向的各个部门、环节进行风险评估，找出风险所在，有针对性地进行风险控制和管理；三要制定保证理财目标实现的各项政策和程序，应从控制范围的制定、职责划分、授权、核准、调节、考核经营业绩、保证资产安全完整等方面来加强预算控制；四是应有一整套有效的监督机制。全面预算管理既要坚持预算管理的刚性原则，也要考虑到环境变化、业务流程的结构性变化等对预算执行的影响，及时做好各种制度的修改和完善工作。
　　
　　[参考文献]
　　 [1]石伟红.关于改善企业全面预算管理质量的思考.理论学刊,2005年第6期总第136期.
　　 [2]吴云军.对企业推行全面预算管理的几点思考.河南科技, 2005.10.

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