浅谈市政地铁项目成本管理
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前言：随着施工项目管理在建筑施工企业的逐步推广普及，项目成本管理的重要性日益为人们所认识，可以说，项目成本管理正成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容，施工项目成本管理在施工管理中的地位越来越重要。在市场经济条件下，建筑施工企业面临激烈的竞争。建筑施工企业如何面对市场，能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、消耗低、安全性能好的建筑产品。而在上述前提下，企业是否能获得较大的经济效益，关键在于企业成本管理的如何，企业成本管理的好坏又关键在于每一施工项目的责任成本管理是否低廉。因此，施工项目责任成本管理是施工项目管理的核心。
关键词：成本项目控制
1 项目成本的概念
工程项目成本是指建筑业企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。即某施工项目在施工中所发生的全部生产费用总和，包括所消耗的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部（或分公司、工程处）一级为组织和管理工程所发生的全部费用支出。2 项目成本管理
工程项目成本管理指项目在施工过程中，对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。
2.1投标预控
⑴坚持理性经营、阵地经营，规模和质量并重。坚持慎重选择市场区域和项目，努力培育含金量高的项目。
⑵对投标项目的区域经济、人文地理、投资渠道、材料价格、预算报价、合同条款等进行全方位了解和策划，将一些有关利益冲突的重大事情力争在标前解决，确保中标项目具有良好的社会价值和经济价值。
⑶拟任项目经理和总工程师应尽量参与投标全过程工作，必须参加报价评审和决策分析。
2.2合同评审
项目中标后，公司应及时组织对合同文件特别是其中有关技术、经济、商务等规定进行评审，研究制定切实有效的防范和控制合同风险的措施，并向项目部进行详细的合同交底，促进项目提高履约和防范风险的能力。
2.3项目管理策划
工程项目中标后，公司要立即确定项目部定员编制，督促人员快速到位，组成项目管理团队。在开展深入细致的现场调查、核定实物工程数量、调查确定工料机单价、仔细研析招标文件与合同条款等工作后，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计，编制项目管理策划书报上级审批后组织实施。
2.4施工方案逐级优化
施工方案在很大程度上决定着项目的成本盈亏。项目部要依据公司施工技术管理的有关规定，围绕施工方案、工期安排、资源配备、临时过渡工程布置和安全质量保障措施等重点内容，逐级进行方案优化和审批，实现施工方案对项目成本的预控。
2.5工程数量逐级控制
⑴工程数量的逐级审核。项目部根据现场实测和图纸尺寸对施工设计图的工程数量进行核实，经项目总工程师审核后报公司进一步审核、总工程师批准。
⑵量差处理。公司审核出来的施工设计图节约数量成为上交工程费用，项目部审核出来的施工设计图节约数量与在施工过程中根据实际地质情况进行合理变更后等节约的数量成为责任成本节余。
2.6资源消耗逐级量化
资源消耗包括数量消耗和价格费用消耗，主要为工、料、机和工程分包，各种资源消耗必须控制在规定的消耗量与价格或费用之内。
劳动力管理
人工费的确定在量和价的确定。若按定额人工价来进行成本管理，非常不可行。因为人工费受市场因素变化大，所以在人工费的成本控制中应抓效率，尽量减少用工，采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率。
物资管理
材料费是生产成本控制的关键内容，必须加强材料在预算――计划――采购――运输――签收――保管――领料――使用――监督――回收的各个环节中的责任制。要选择德才兼备的人员做物资管理工作，要严把计划编制、招标采购、准确计量、限额发料和材料消耗这五道关口。
合理计划：一是要求项目部在项目开工后，及时编制出科学合理、准确度较高的材料计划给材料部门，以便材料部门及时组织材料进场。二是技术上的准备，以前项目上往往只重视材料前台的控制，忽视了材料后台的技术准备，其实在一定程度上，后台的技术准备比前台控制更重要，如混凝土与砂浆配合比的控制、周转材料的配备、钢筋下料表的审核等方面，有更多的技术工作要做。三是组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。
严格验收：材料的验收一是要把好数量验收关，所有大宗材料的验收最少要有三人以上，同时到场验收，要求材料员清点人数，人人都要上车收方并填写验收记录（验收时间、车牌号、长宽高、签字），共同核对认定完毕后才办理签字手续。对于供应商可能采取的欺诈、蒙骗手法，项目部都要有预防和预警措施。二是要把好质量验收关，要及时向材料供应商索取有效的材料出厂合格证及其它必须的相关资料，并要认真仔细进行核对，确保所进材料为合格产品。
限额领料：主要材料实行限额领料，其关键是要“算”。项目预算员要算，技术员要算，材料员要算，班组长要算，生产主管也要算。一方面，在各流水段施工前，项目预算员或技术员提供施工段的施工图预算工程量数据、主要材料耗用指标，并由班组长、生产主管提供施工预算作为材料限额指标，另一方面，加强阶段盘点和实际领用材料的统计工作，办好限额领料结算，严格按照限额领料奖罚办法执行兑现。
过程检查：后台控制好，对前台的使用情况也应当定期或不定期地加以检查。如：检查各种构件的混凝土几何尺寸，检查抹灰厚度，检查钢筋的搭接长度和分布间距，检查乱丢、乱甩、乱切、乱锯、乱撬、乱凿、钢筋余料不利用等。⑶机械设备管理
在施工过程中机械设备的控制应当注意以下几个方面：一是油料的控制。在油料的采购方面，燃料和附属油料要购进符合要求的油料，认准品牌、规格，控制好质量、数量，如果用量大要尽可能采用批量和批发购买的形式。在油料消耗方面，可以根据机械现有情况确定综合油耗指标，再根据当日需要完成的实际工作量供给油燃料费，不宜以台班定额核算供油料，从而控制油燃料耗用成本。二是机械修理费的控制，要有效地控制机械修理费用，首先从提高机械操作人员的技术素质抓起，按规定操作，修理机械时，必须要进行市场调查，多方比较后选定修理厂家，确定修理价格。三是要充分发挥自有生产机械、车辆的作用，搞好机械设备的保养和修理工作，提高机械的完好率和使用率。
⑷其他资源消耗管理
公司要逐步建立项目各种临建、办公用品、文化宣传、内外招待等消耗指标，确保成本全项目覆盖。
2.7安全质量管理
严格执行公司现行安全质量管理的各项规章制度，切实做好安全质量管理工作，确保生产安全，质量优良，防止发生安全质量事故造成项目成本增加。
2.8二次经营管理
二次经营工作的重点范围是投标前预控、投标过程中的报价、中标后的合同交底、商务策划以及施工图量差、变更设计、合同索赔和政策性调整等。各级要落实责任，加大工作力度，重奖有功人员，努力实现项目创收增效。
2.9项目收尾管理
项目收尾工程，项目部务必要确保事事有人做，件件有人管。同时，公司相关部门要密切关注收尾工作的进展情况，及时督导项目做好末次验工计价、竣工决算和资产移交等工作，及时地回收工程质量保证金和其他资金。
2.10工期成本的管理
建设施工是一个长时间的过程，因此除必须做好施工组织设计外，还应当对施工过程中发生的各种情况进行记录签证，预防工期索赔和反索赔。
2.11不可预见成本的管理
不可预见成本是指施工生产过程中所发生的除生产成本、工期成本、质量成本之外的成本，该项成本可发生也可不发生，应尽量控制其不发生。
2.12台帐与报表管理
项目应建立和健全各类责任成本管理台帐和报表，做到帐表相互对应，数据真实准确，信息全面可靠，上报完整及时。
5 结束语
综上所述，市政地铁项目成本管理是一个复杂的过程，它不是某一部门的工作，而是项目所有部门，全体员工的事，部门各员工都应该自觉参与到成本管理中去。施工企业要想在市场经济中立于不败之地，必须要以经济效益为中心，强化成本管理，严格按照成本计划，坚持“算了再干”，改变“干了再算”的习惯；要依靠群众，强化管理，全员参与，指标到人，做到人人有家可当，有财可理；要加大按效益分配的力度，在否决上动真格，不搞照顾，切实强化项目成本控制，向科技、管理要效益，这必将促进经济增长方式的转变，使施工企业的成本管理走上一个新的台阶。
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