房地产项目管理现状及对策
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摘 要: 实行房地产项目开发运作的专业化管理，不仅有利于房地产市场的透明、监管，还有利于提高开发项目的品质、提高开发商的管理效率、效益，更有利于保障业主的利益。本文主要对我国房地产项目管理的现状及存在的问题进行了论述, 并提出了相应的对策。
关键词: 房地产; 项目管理;现状; 对策
房地产项目的管理是全方位的, 要求项目经营者对项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等都要进行正规化、标准化管理。只有这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。总之，项目经营者应开拓创新, 总结经验, 在项目的实践中不断摸索出一个有效提高企业绩效的动态的管理模式,只有这样才能创造出一条房地产开发项目管理的成功之路, 逐渐提高项目的管理水平, 有效地控制企业开发成本, 建设适合市场需要的高性价比的房子。
1 我国房地产项目管理现状
1.1 房地产管理的现状。随着居住条件的改善和建设的规模越来越大，小区规划需考虑的功能越来越全，公用配套设施越来越多，住宅的科技含量逐年提高，新技术、新材料、新工艺、新管理不断应用，同时营销策略、融资方式不断变化，竞争日趋激烈，国内国际宏观形势、国家政策、市场消费行为的变化等需要房地产企业专业性强、知识面广、应变能力快。而当前大部分房地产公司对房地产项目运作过程采取自主式管理，公司自己组建项目管理部，组织招标，选择工程设计、建设监理、施工单位，组织工程实施、项目试运行，选择物业管理公司，承担过渡期物业管理和售后服务。由于房地产企业的现状，往往造成项目质量、进度、成本、效率不高等项目管理状况。
1.2 房地产项目利益现状。由于房地产开发项目的土地资源的稀缺和买房市场需求的快速增长，造成了房地产商品的短缺和价格快速增长，使开发商成为设计、施工、监理、业主等市场主体追逐的目标，形成市场的强势主体和利益核心。房地产企业垄断了市场，实行房地产项目自主式、封闭式管理，房地产商和业主在房地产项目方面的信息出现严重不对称。
1.3 房地产项目质量现状。高质量的房地产项目应是小区总体规划、房屋设计科学合理、功能齐全、结构安全、质量可靠、造价经济、节能环保、技术先进、售后服务及时。现阶段，房地产企业在房地产项目上追求的是概念、外在吸引力，在选择设计、施工、监理、材料供应等单位时，往往采用低价中标，在合同履行过程中，又常拖欠进度款、垫资，中标单位对质量保证体系缺少经济支撑。在设计上，专业不配套、不齐全；在施工图设计上，对方案、套型、内部功能、空间利用、节能节地等方面缺少研究；施工上，层层分包，材料进场检验、质量验评走过场；售后服务等方面存在问题大都转嫁给施工单位、物业管理单位，使问题得不到有效解决。
2 房地产开发项目管理的问题分析
2．1 前期建筑策划及产品定位的决策质量不高, 导致项目建设实施方向不明确
有些开发商以“市场是变化的, 项目定位不能太死”为借口, 不重视前期细致的项目可行性研究, 项目市场定位不准确, 错失了项目的有利时机。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告, 导致决策犹豫不决。决策高层“犹豫”了一段时间后, 大多会匆忙决策, 这样的决策确定的项目产品注定是不科学、不系统、不全面, 也不完全可行的。而且在实际项目决策中，基本也是解决开发商投资人的市场判断意愿为主，对于房地产项目的市场属性、未来预期等因素在实际操作中兼顾较少，总结一句话就是，房地产公司毕竟还是一个企业，企业就有利益优势群体和核心。
就目前房地产市场而言, 相应的房地产市场的资讯状况并不乐观。主流媒体和专业媒体关心重点不同, 结论不同, 更有开发商炒作等问题。面对这样的状况, 房地产开发企业所得到的市场信息混乱。没有对市场的清楚认识,很难有准确的定位。
2.2 房地产企业对房地产项目的系统管理缺乏。应有的准备和资源房地产项目包括可行性研究、项目规划、设计、建造、售后服务等各个阶段，它是个系统工程。房地产项目本身的特点是每个项目情况、建造条件都不一样，资金密集、技术密集、劳动密集、管理综合，高风险、大难度。从许多房地产企业现状可以看出，房地产业对房地产项目的系统管理缺乏应有的准备和资源，这是造成问题的客观原因。
同时，由于合约部门是房地产企业的核心部门和利益中心，所以一般由企业决策者直接管理，这个就导致了在实际工作中，部门级别被隐性提高了半级，在工作协调中，与一线管理部门存在信息脱节或对实际情况视而不见，造成现场管理上的障碍和约束。
2.3 项目收尾阶段, 业主、分包工程的分包商与工程总承包商之间的矛盾不断激化
土建施工初始阶段, 工作单一, 项目管理简单, 已包含在总包合同内的业主指定分包或专业分包, 监理方及业主管理人员在此方面的项目管理工作较易完成, 难度较大的是与业主独立签订施工合同的分包工程。在工程招标时,关于工程配合、工程接口界定不够详细, 签订的工程施工合同不严密, 合作意识“较差”的总承包商对业主分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”, 使业主项目管理困难重重, 总是在工程接口、配合方面纠缠不清, 这是造成工期拖延的重要因素。业主分包工程的分包商有了需要沟通、协调的问题往往直接找业主, 业主成了变相的“总承包”单位, 业主的现场管理人员成了工程现场的“总协调”, 而到了收尾阶段甚至80%以上的工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上,一旦出现了工程质量和拖延工期问题后各方相互扯皮, 争相推诿责任。
3 房地产开发项目管理问题的应对措施
3.1重视、加强项目前期投资决策阶段的可行性研究工作, 积极发挥工程管理人员在决策咨询工作中的作用
房地产进入营销时代, 开发商既要掌握足够的商业情报, 如消费者的需求、竞争对手的资讯、市场供求状况等, 又要重视项目的前期可行性研究工作。这就促使开发商要加强前期可行性研究的人力、物力、财力和时间的科学投入; 要建立、完善决策支持机构, 收集、整合决策支持性资源; 完善决策程序, 提高决策水平和效率, 使项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。
在决策阶段的可行性研究过程中, 开发商应积极引导工程技术、工程经济等专业的人员对项目的经济可行性、技术可行性, 项目概念规划方案的合理性等重大事项, 提出大胆设想、缜密求证, 并提出优化意见和建议。
3.2选用正确的项目管理方法紧抓基础管理和动态管理
找准项目管理中自身的特点, 抓住管理中的薄弱环节, 正确选择一种或多种现代化管理方法, 可以提高项目管理水平和工作效率。我们在运用量本利分析法进行项目目标成本管理时, 不能简单地根据产量、成本、利润三者的依存关系, 应用数字模式预测一个目标值, 还要根据企业生产管理需要, 建立目标成本管理制度,确保经济效益的提高。
实施现代化管理离不开基础管理, 如计量管理, 监测手段、编制和执行各类定额、统计报表、信息管理等。无论运用何种现代化管理方法, 都离不开这些基础工作所提供的资料、数据和信息。因此, 必须抓好各部门的基础管理, 积累更多、更全面的基础资料, 为更好地使用现代化管理方法提供可靠全面的数据, 使“方法”在施工项目中发挥更大的作用。
认真抓动态过程的管理, 反复运用, 才能使科学管理方法成为项目上的现实存在。如网络计划在施工管理中很实用, 编制一个网络计划并不很难, 但要坚持运用这一网络计划却不容易。由于计划执行过程是复杂的动态过程又受到各种复杂多变的因素的影响, 施工计划在实施中经常会与原计划有出入, 出现实际进度提前或拖后的情况。此时应克服“网络易破,画了无用”的思想, 坚持对网络计划执行过程进行跟踪和控制, 及时调整、反复运用, 以取得良好的实际效果。
3.3高度重视项目收尾阶段的项目管理工作
在项目收尾阶段可建立一个由开发商工程主管领导牵头并整合工程管理、销售、技术、开发、材料设备采购、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构, 与工程项目现场管理人员分工协作, 共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。
另外，针对不能或无法由总承包商组织分包的工程内容, 即必须由开发商发包的工程内容, 要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件, 更重要的是应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件, 就开发商发包的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求。
总结语
提高我国房地产项目管理水平刻不容缓。因此，只有坚持科学现代的管理方法, 提高管理人员的素质和管理水平,建立完善的房地产开发项目管理流程, 才能使房地产企业在激烈的竞争中立于不败之地。
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