水电工程总承包项目管理的探讨
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摘 要：总承包模式下，水电工程总承包单位对工程项目负有全面责任，但是，参与项目建设的单位众多，职能各异，因此，其管理具有相当的难度及复杂性。要想实现总承包的管理目标，实现各方的经济效益，创造良好的社会效益，就必须协调好各方面的关系，并在项目的实施过程中采用科学合理的管理模式，并将其融为一体，贯彻项目建设全过程。
关键词：工程建设；项目总承包；施工管理
作为目前国家和许多业主单位首选的项目管理模式，水电工程总承包确实具有许多传统管理模式所不具备的优势：业主不需要具有太多的专业知识和配置大量的专业技术、管理人员，从而可以大量压缩建设管理人员编制，同时还能享受到更为专业的服务；可以通过总承包单位整合项目建设所需的设计、采购和施工等各项资源，从而提高资源利用效率，有效控制和降低工程总造价；通过总承包还可以分散投资风险等。水电工程总承包项目管理涉及项目管理体系的各个方面，水电工程总承包单位对工程项目负有全面责任，但是，参与项目建设的单位众多，职能各异，因此，其管理具有相当的难度及复杂性。要想实现总承包的管理目标，实现各方的经济效益，创造良好的社会效益，就必须协调好各方面的关系，并在项目的实施过程中采用科学合理的管理模式，并将其融为一体，贯彻项目建设全过程。
1 加强与各方协调沟通
衡量项目成功的指标就是能够在约定的时间和成本（或资源）范围内，按照约定的质量完成既定范围内的工作内容，提交阶段性的或最终的产品或成果。由于项目相关各方的立场不同，对项目所关注的侧重点也会有所区别，由此就会产生分歧与矛盾，比如：由于是总承包项目，成本已经以总价的形式约定死，因此业主对项目的主要关注是在项目的质量、进度和完成范围上；总承包单位除关注项目的质量、进度和范围外，还关注项目的费用控制；省质量监督站主要关注的是项目的质量，而电网公司主要关注的项目发电的进度和发电质量。
解决与业主、主要项目干系人之间的分歧与矛盾主要靠加强沟通管理以及事先约定分歧与矛盾的解决程序和方法。加强沟通，一方面可以事先明确各自的要求与期望，以避免由于各自对同一事件或目标理解的偏差所造成的分歧与矛盾；另一方面，由于各自立场的不同，对同一事件各自的认识也会不同，通过加强沟通，强调关注共同的利益而非各自不同的立场，使分歧与矛盾得到解决。事先约定分歧与矛盾的解决程序和方法，可以规范分歧与矛盾的解决行为，提高效率。
协调沟通是水电工程总承包单位项目管理至关重要的组成部分，与水电工程工程项目能否顺利进行有着直接关系。水电工程总承包单位需要进行沟通协调的单位主要有：政府职能部门、业主、勘测设计单位、监理单位、分包单位等。
1.1与政府部门协调沟通
水电工程总承包单位必须熟悉相关政府职能部门的业务及工作流程，熟悉国家及地方的相关法律法规、政策方针。项目实施时，应按要求及时准确地向有关部门上报相关资料；施工过程中应该主动地联系建设局、质监、安监、档案馆等有关部门，积极配合他们的监督工作，以确保工程项目顺利竣工。如果在施工过程中发生有关安全、质量等问题，应及时、如实地逐级上报情况。
1.2 与业主的协调沟通
与业主建立一个流畅的信息交流平台，使得业主的各项要求、指示能迅速在工程实施过程中得以贯彻和落实。另外，也便于业主及时地了解和掌握承包单位的处境、困难等，以便得到业主的支持和理解。应该明确服务于业主的态度，多站在业主的角度考虑问题，并争取业主的充分信任，以利于工程项目的顺利推进。 从多方面了解该工程项目的外部关系及背景，便于和业主建立一个相互理解、相互支持的良性关系，便于创造一个和谐的施工环境。另外，尽量协助业主做好指定分包单位或直接分包单位的管理工作，给予一定的技术、管理支持，帮助业主做好相应风险防范及规避工作；根据总承包合同分工，积极配合业主与政府部门进行有效的沟通。
1.3 与勘测设计单位的协调沟通
项目能否快速、高效和经济的运行，设计在其中起到了决定性的作用。设计优化、结合现场的针对性设计、结合施工的现场调整，均对项目建设的成本、工期和质量控制举足轻重，必须重点管理和协调，真正做到责权利到位，让设计者主动去考虑总承包项目的综合效益，细化、优化项目的每一个过程，设计融入到每一个施工过程中，实现效益最大化，体现设计是龙头的理念。
在工程开工前，应该与勘测设计单位充分地沟通，详细掌握工程所在地的地质、水文等情况，争取获得勘测设计单位经验性的技术建议，以便制定有针对性的防范措施，避免在施工过程中发生安全、质量事故。
随时掌握设计计划及设计进度情况，及时更新供图计划，协助设计单位获得相关的基础资料和解决不同专业间的矛盾。给设计单位提供相关的施工方案和展示相应施工技术水平的平台等，在确保业主利益及自身利益的前提下，尽量将设计与施工结合起来，不能只考虑工程实物量的增减，还要考虑施工难度和施工措施费成本等因素，避免给施工带来不便或造成经济损失，影响工程顺利开展。在设计阶段和施工阶段，向设计单位提出合理化建议，并积极协助设计人员进行施工图、设计图变更绘制工作。
1.4 与监理单位协调、沟通（监理单位的沟通有，应分两种情况讨论）
水电工程总承包项目的监理模式有业主直接委托的监理和总承包单位委托的监理两种情况。针对业主直接委托监理的模式，在工程开工前，总承包单位应该主动及时地将企业资质、相关人员资质及联系方式、施工组织设计等相关文件提供给监理单位审查，在施工过程中注意维护监理的权威，自觉接受并配合监理单位各项检查。在各分项工程施工前，必须向监理提供施工方案，并在监理工程师审核通过后方能施工，主动邀请、配合现场监理对进场材料的抽检、送检等工作。对监理在施工过程中提出的关于安全、质量的整改问题，应严格按照要求进行整改，并做好回复。各级验收前先做好自检工作，然后再邀请监理单位组织验收。
1.5 与分包商的协调沟通
虽然，水电工程总承包单位对建设项目的质量、安全等负全面责任，但是，在实际操作中经常会出现这样或那样的问题。因此，水电工程总承包单位与分包商之间应该有一个良好的沟通，根据分包合同，明确各自的权、责，以及各自应该承担的风险，避免以后的纠纷，及时将分包单位在施工中出现的问题反映给业主与设计单位，以便及时采取措施进行处理，避免造成更大的经济损失。定期召开总承包工程例会，集中处理施工过程中出现的问题，减少内耗。
2 安全管理
现代工程建设，安全须放在首要位置，安全管理尤为关键。建筑工程施工安全风险大，安全事故发生率高。因此，必须运用科学合理的安全管理方法并及时总结，才能将安全风险控制到最低。
2.1 强化总包单位的职能和权力
水电工程总承包单位应该利用经济杠杆来加强分包单位的管理力度，对出现安全问题的分包单位进行经济处罚，以提高分包单位对安全管理的重视。可以在签订分包合同时，提出一定比例的安全备用金，对在施工过程中各项安全管理措施都落实到位，且没有出现安全事故的，工程结束后，便将该部分资金返还给分包单位；若分包单位没有按照要求履行安全管理责任，就将该部分资金予以扣除。此外，在选择分包单位时应该对其安全生产许可证、企业资质、安全管理水平等进行严格审查，将那些经常发生安全事故的分包单位排除，以降低项目安全管理风险。
2.2 提高分包队伍的安全意识和安全管理水平
要做好安全生产管理，还得从根本上解决问题。分包作业中，分包单位才是安全生产的主体，因此，必须提高分包单位的安全生产管理水平，改善其安全生产条件，增加安全设施投入，规范其安全行为：首先，分包单位要完善安全生产管理责任制，落实到人，并制定与本项目相适应的各项安全管理措施，明确各级安全考核的目标，要求施工人员全员参与安全管理，定期组织安全事故处理演练，提高全员的安全生产意识和事故处理常识。其次，加大对安全技术研究的投入，提高对新技术、新工艺、新材料、新结构等复杂问题的危险预测和预防能力。编制重大事故应急救援处理预案，成立应急救援小组，以争取最大限度地减少人员伤亡和降低事故带来的社会影响和经济损失。
3 质量管理
工程质量的好坏直接影响到整个企业的市场竞争力。没有高质量的产品，也就丧失了市场竞争的资格，所以，业主会格外重视。水电工程总承包单位对所有的分包工程质量负有连带责任，而在总承包模式下，参与工程项目的建设单位存在地域、职能、文化的差异，因此，水电工程总承包单位的质量管理极为复杂。
3.1 要加强设计的质量管理
在设计过程中必须全面考虑，协助设计单位对设计方案进行优化，尽量将问题消除在设计阶段。
3.2 做好施工过程的质量控制
施工前应该根据设计图纸，制定科学、合理、可行的施工方案，重要专项工程须邀请专家进行评审，进一步优化后，方可进行施工。做好图纸会审、施工工艺编制 、技术交底等工作，建立完善的技术管理制度，将质量管理责任细化到人、到工作面和工作点。加强原材料控制，对进场的原材料进行抽检，严禁将不合格的材料用于工程建设。
3.3 加强分包单位的质量管理工作
要求分包单位必须编制完善的施工方案，绘出详细的工艺流程图并报监理工程师批准，并通过各种会议、检查、标语，提高分包单位施工、管理人员质量意识，使其严格按照施工流程规范施工。
4 进度管理
进度管理的目标就是按照事先预定工期完成工程建设任务。首先，应该成立计划管理小组，并制定一个可行的总体施工进度计划。水电工程总承包单位的总进度计划是各分包单位制定进度计划的依据，因此，总进度计划必须综合考虑，做到科学合理。各分包单位应该按照总进度计划来调配劳力、机械设备等各种资源来组织施工。施工总承包总进度计划控制是一个系统的过程，同时也是一个动态调整的过程。在总承包总进度计划控制过程中，又是一个实时跟踪、实时调整的过程。只有对进度实施行之有效的控制与管理，对影响进度的风险因素预先进行分析研究，提出保证进度计划实施的对策和措施，实现对进度的主动控制，才能达到实现项目建设工期总目标。
总承包进度控制以动态控制，投标节点工期不变为原则，通过系统进度控制，信息化控制、网络计划控制等方法，将工期控制在计划范围以内。
5 费用管理
项目费用的管理就是要量入为出，要在约定的成本范围内达成项目目标。工程费用控制的要点是控制项目费用的收支：一方面根据工程完成投资情况及时申请总承包合同项下的收款；另一方面是控制项目的支出：即根据总承包合同编制项目的执行预算，然后依据预算进行支出费用的控制。费用控制需要抓住的几个环节：①合同的商签：合同中的规定是后续费用控制的依据和关键；②变更、索赔的控制：合同执行过程中需要主要把握和解决的问题；③完工结算：涉及合同最终的执行结果，包括借款、欠款的处理以及合同执行过程中遗留问题的最终解决，为不留后患，最好在签订完工结算协议前经过审计。
费用控制的原则：①项目费用控制应实行项目经理责任制，总承包项目的所有费用支出必须经过项目经理签字批准；②授权批准、逐级控制，建立费用控制会审制度；③实行费用全面控制；④实现单项控制与总额控制相结合的原则：对于项目的费用控制考核以是否突破总的预算额度为原则。结合独立审计的要求，同时对独立的分包合同/协议预算费用控制成效也应进行考核；⑤定期检查；⑥发挥设计优势，实现费用事前控制。
6 风险管理
由于总承包合同的特点，项目管理需要承担的风险范围扩大很多，包括有设计风险、设备、材料采购风险和建筑、安装、试运行风险等。设计方面的风险主要包括设计质量、设计优化和设计拖延所带来的风险；材料和设备采购的风险在于近几年水电市场开发升级，材料和机电设备的价格上涨幅度较大，并且由于任务饱满，供货时间也得不到保障；建筑、安装采购面临同样的风险，施工和管理成本上涨，施工设备和有经验、技术的施工队伍相对紧缺，投入不足，不能满足整个水电市场开发的需求，由此带来项目施工质量、进度和费用控制上的风险；还有外部环境风险和施工过程中的安全风险。
风险应对的措施：①在项目可行性研究阶段，尽可能明确项目的各项参数和各工作内容的施工方法，基本明确主要材料、机电设备和各单项工程的大致价格范围，在总承包合同价格中充分考虑各项风险，以维护自身的权利。②在总承包合同签订后，尽快签订主要机电设备和材料的采购合同，一方面可以保证材料、设备的按期供货，同时可以规避价格上涨的风险。对工作范围和工作量明确的项目采取固定总价合同的形式；对工作范围明确而工作量不确定的项目采取固定单价合同的形式；对工作范围和工作量都不十分确定的项目（比如计日工和零星项目）采取成本加固定奖励合同的形式；尽量不留调价的缺口。③对于自然灾害等不可抗力以及工程施工过程中发生几率较高、影响较大的安全隐患造成的风险应尽量保险，以保险的方式转移风险。④为确保各项采购（包括设备采购和建筑安装采购）能按合同执行，应要求提交履约保函。
7 结束语
水电工程总承包项目管理涉及项目管理工作的方方面面，除了上述提到的内容，还有项目范围管理、人力资源管理、采购管理等工作内容。要搞好工程总承包项目管理，这些工作都应高度重视，如果要形成体系，还必须不断完善现有管理办法。只有提高水利工程总承包单位在项目管理方面的整体实力，才能在激烈的市场竞争中立足不败，也才能创建一流的工程总承包项目公司。
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