论市政工程之成本管理
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【摘要】本文针对市政工程项目成本控制的内容，分析了当前我国市政工程项目的成本控制存在的主要问题，并提出了相应的解决措施。
【关键词】 市政工程成本控制问题
一、前言
随着我国市场经济的发展，城市建设日趋白日化，城市市政工程的规模越来越大，作为城市经济社会运行的载体，市政工程建设已从单纯的政府投资发展为政府投资、企业等其它社会投资共同参与建设的新格局;在此背景下，除了具备领先的技术以及雄厚的资本之外，优质的管理是市政工程中起到的作用越来越大。而成本管理是企业管理中永恒的主题。切实加强成本管理是市政工程施工单位的首要任务，是其实现利润最大化得关键所在，是增强企业核心竞争力的有效途径。
二、市政工程成本管理的主要内容，主要体现在三个方面
1. 技术、质量和安全方面 根据施工现场的具体情况,科学规划施工现场的格局,降低浪费,节约开支;根据自身的技术优势,高度调动管理人员的积极性,鼓励员工提出合理化建议,尽可能的扩大成本控制的广度和深度;严格按照工程技术规范和安全操作规程办事,减少和杜绝施工过程中质量和安全事故的发生,把损失控制到最低限度。
2．合同方面 以施工设计图以及承包合同为依据,根据合同要求的工程项目质量、进度等指标,详细地编制好施工组织设计,以此作为制定计划成本的依据。对合同中存在的暂定项目和存在变更的分项工程,要及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利，达到合理的增加收入,减少支出的目的。 3. 财务方面 财务部门是实现成本控制的重要组成部分,主要是通过审核各项费用的支出情况,平衡调度资金以及建立各项辅助记录，配合领导对各部门成本执行情况随时进行检查监督等手段,对工程进行全方位的成本分析,并及时反馈到决策部门,以便采取有效措施来及时纠正项目成本的偏差。
三、成本管理过程中存在的主要问题
随着市政改革、改制的不断深入,一些表面的和深层次的问题在管理中暴露出来,根据多年的项目管理和施工经验,市政工程在成本管理方面还存在以下主要问题：
1. 缺乏成本控制意识 由于我国市政行业在计划经济时代只需完成指令性任务，很少考虑到施工项目成本的节超等问题。目前，施工企业员工缺乏成本控制意识的表现体现在多方面：其一，有的施工企业员工错误地认为成本控制是财务部门的事，与自己无关；其二，有的员工认为成本控制问题是纯粹的核算方式的问题，不是管理水平能不能控制的问题；还有的员工忽视成本控制管理的基础工作，不注意搜集整理原始资料，不能做到严格计量、盘点控制等。最为严重的是，有些施工企业为了急于承接项目、盲目迎合业主意愿，忽视工程投标报价阶段的成本分析、缺乏项目成本控制的自我保护意识。
2. 项目管理体制不完善，其表现在三个方面
（1）项目经理部普遍存在“异化”、“固化”或“分公司化”的现象.成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部,未能充分发挥其他部门在成本控制中的参与配合作用,对于工程项目分散、外埠工程较多的企业,公司对项目管理有时会处于失控的状态,使成本控制缺乏真实性和有效性;
（2）控制对象与决策对象不匹配.在项目成本管理中,只把工程项目的直接产生费用作为成本考核对象,而所构成工程项目相关的经营管理费用,一般都由企业直接掌管.按照规定,管理费用不直接计入工程成本,而冲减工程结算利润,不利于企业在宏观上对工程项目进行摊销和考核;
（3）现行的责任成本管理制度可操作性不强,动态跟踪能力差.没有将责、权、利三者很好的结合起来,出现成本亏损之后无人负责,成本降低不敢重奖的现象.
3. 缺乏相应的激励机制
施工企业除了要明确项目经理在成本控制上的权力和责任外,还应该建立相应的激励机制。奖罚分明,是促进施工企业成本管理的有效途径,也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面,特别是在成本管理的绩效考核方面,缺少明确的激励规定。这在很大程度上降低了员工的积极性,使成本管理落不到实处。
4. 市政工程成本全过程控制力弱
很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施方面过于简单化和形式化,普遍存在着简单地按照以往的工程经验,沿用经验工程的成本降低率来制定成本计划和设定目标成本,忽略了该工程的现场环境及施工条件和工期的要求,结果给成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下,即使在施工阶段技术和措施制定得再完美,其控制能力也起不到多大的成效。
四、针对现实存在的问题，制定相应的对策
1. 提高全体施工人员的成本控制意识，从思想上提高认识。
成本控制决不单纯局限于是工程核算人员和财务人员,也不仅仅是财务部门和项目部的事,而是全体建设参加者的共同意识。成本控制要做到全员参与,树立全体施工人员的成本控制意识。
2. 完善项目管理中的成本管理体制
（1）完善招投标制度。招投标制度是成本管理过程中的有效措施,它引入了招投标机制,并提出了“最低合理报价”的概念,这样既可以避免“幕后”交易,减少经济犯罪,也能使建设单位通过招投标选择最佳施工企业,实现双向选择。同时还能促进施工单位加强内部管理.
（2）实施工程监理制,严格现场签证管理.市政工程合同外产生的费用较高,这就要求驻地监理及甲方代表具有高度的责任感和使命感,做好施工现场记录,经常到工地,做到“随做随签”,避免“一揽子”及日后签证;
（3）实行合理的奖励制度.在市政工程建设的整个过程中引入风险机制,对那些设计方案优秀、节省工程造价的工作人员进行表扬奖励;
3. 完善激励机制
工程中标后，成本考核小组应对工程各项施工生产过程中产生的市场价格进行现场调研，并根据符合现实条件的施工技术方案，结合本企业施工定额，准确地计算其标后预算价，制定下达给项目部的目标成本额。施工企业内部不仅要采用一系列的监督机制，还要建立一系列的激励机制，充分调动各部门和全体员工的积极性，保证企业各种策略得以及时有效地实施。
4. 加强对市政工程项目中成本控制的全过程控制 ，提高执行力。
(1) 确定目标成本、制定成本计划. (2) 严格控制技术设计和施工图设计. (3) 提高施工组织水平. (4) 做好竣工结算的成本控制.
五、结语
市政工程项目之成本管理是一项复杂的系统工程,同时也是一个动态过程。它是整个市政工程建设的重要组成部分，贯穿于市政工程项目建设的整个过程。因此，只要开拓创新，总结经验，在实践中不断摸索，必能探索出一条适合我国市政工程设计、建设、规划和市政工程管理的成功之路，建设合格的、让人民满意的市政工程。
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