浅析总承包项目成本控制管理
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摘 要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到项目的效益，从而影响到项目的最终绩效目标的考核。文章就总承包项目成本的具体实施控制过程进行简要的分析说明，从具体的成本控制流程到控制状态的划分和控制状态执行，做了详细的介绍，最终以达到有效节约成本，提高效益的目的。
关键词：总承包；成本控制；管理
中国石化集团南京工程有限公司是由原中国石化集团第二建设公司和中国石化集团南京设计院重组设立的，公司重组后在总承包项目的承接运行以及程序文件、作业文件的制定完善上有了长足的发展，形成了特色鲜明，行之有效的总承包项目管理体系。作为总承包项目四大控制目标之一的成本控制管理, 是企业实现经济效益的手段, 与企业的生存和发展息息相关。本文结合中国石化集团南京工程有限公司总承包项目成本控制管理方面谈一些浅薄的看法，供大家参考。
1、总承包项目成本控制管理及组织领导机构建立
总承包项目成本控制管理是指在项目实施的全过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将项目实施过程中实际所发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围之内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本与计划成本之间的差异，并进行分析；查出造成差异的主要原因后，采取多种措施进行纠偏，消除或减小成本超支现象，保障项目实施最终达到企业预期的利润。成本控制管理体现一个公司项目成本测算、前期费用管理、工程预结算、管理费用、财务管理、营销管理、并融合了公司最高经营层管理水平的集中体现。
成本管理制度订立的思想核心是：项目全生命周期的、公司全员化的投入而进行的静态的和动态的、主动的和被动的管理过程。针对项目实施过程中,公司首先建立了全员控制体制，使成本控制管理过程涉及到项目组织中的所有部门，并与每个员工的切身利益相关，充分调动各个岗位员工控制成本、关系成本的积极性，树立全员控制概念；全过程成本控制，项目成本控制管理涉及到从项目开始到竣工提交的整个过程，一个好的项目成本管理系统，必然是强调项目过程管理，强调项目过程之间的信息传递，强调为每个项目成员提供项目工作平台的协同项目管理系统。我公司根据工作需要，成立了总承包项目部成本控制工作领导小组，领导小组要有经验丰富的工程经营管理人员、预算及财务人员组成，并设立组长、副组长和组员，对整个项目实施过程中的成本控制管理负责。
2、总承包项目成本控制管理文件的组成及编制
2.1成本控制管理文件组成
总承包项目的成本控制管理是以整个项目的全寿命周期为对象的，贯穿项目前期策划、设计计划、施工及结束阶段全过程，总承包项目成本管理费用项目应根据项目实施阶段分别编制，根据费用项目不同，形成费用的成本管理文件，以房屋工程建设为列，成本管理文件主要由以下六项费用组成：前期费用；前期工程费用；工程实施阶段费用；项目管理费用；营销费用；财务费用共六个主项组成。
2.2成本管理文件编制及作用
成本管理文件的编制按不同阶段的作用可以在项目拿地前做项目成本测算，是可行性研究报告的重要组成部分，是项目决策的核心内容；在项目方案设计到扩初设计阶段可以做成本测算的修正控制文本，是引导设计的参考性资料；在项目的施工图到项目主要房屋工程招投标结束阶段，编制工程实施控制性文件，是成本实施阶段控制的核心文件，其内容必须具有详实、可靠的内容，并具有指导性和可操作性强等特点。
目标成本的计算根据公司项目历史资料的沉淀，结合项目实际情况，如实施时具体的费用状况，人工、材料价格等因素，计算测定、修订而形成的目标成本。
各阶段成本控制性文件的分项、子目的目标成本编写负责科室如下表：
3、成本控制管理控制及实施
3.1 成本控制管理方法分类
成本控制的实施按控制状态分由静态控制和动态控制组成；成本控制的实施按管理者控制作用分由主动控制和被动控制组成；成本控制的实施按控制过程分由事前控制、事中控制和事后控制组成，就是要把成本控制工作融合到我们的日常工作细节中，控制的过程就是要把各项工作根据人、资金、环境、机会、政策等各种因素，运用招标投标、咨询、洽谈、公关等方法，达到实现产品价值最大化的目的。
3.2成本控制管理要点
总承包项目实施过程中，结合项目寿命周期，针对成本控制方面的控制要点如下：
（1）在项目前期阶段，针对项目成本的控制主要是做好成本的计划工作，进行方案的可行性研究及方案比选，采用类比估算、专家咨询、生产能力估算等方法做好成本的控制，为决策提供依据。
（2）设计阶段，对于项目总承包工程，项目利润的最大出处就在设计上，因此设计阶段的控制对于整个项目的成本控制至关重要。在项目实施过程中，特别是在图纸审核阶段，让施工单位尽早介入，帮助提供一些好的建议及时发现设计中不合理的地方，避免因设计问题或设计不合理造成成本的大幅增加。
（3）施工阶段结合的责任成本控制体系,项目部根据预算定额编制出包括工、料、机消耗量及价格在内的总目标和责任成本计划,并层层分解至项目部、施工队、班组三级管理层次,各级负责人为其责任成本的负责人,形成一个责、权、利相结合的责任成本控制体系。责、权、利明确后要进行考核,一是按月、季、年度考核预算执行情况；二是按工程施工进度考核工程量完成的百分比。最后落实到利,即根据考核结果,及时进行奖惩,真正发挥责、权、利成本控制系统的杠杆作用。
（4）在竣工验收阶段，应抓好每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，在办理工程竣工决算时，必须认真清理实际计量及实际施工过程中的认证工作。
3.3成本控制流程
我公司项目总承包成本控制过程中，变传统被动控制为主动控制，即项目实施过程中，经常不断地进行实际成本与目标成本的比较，若发现偏离目标的范围，则采取纠偏措施，再发现偏差再循环，以实现成本控制的目标。实施过程中，采取如下过程：
（1）由各阶段成本控制性文件的分项、子目的目标成本编写负责科室配合，在每月的最后一个工作日前把当月成本动态控制的变化值（黄色标识出）填入成本控制表，经财务科汇总后，由财务科交总工办。
（2）计划科、工程科、销售科应安排专人负责配合财务科成本控制表的完善工作，以上三个相关科室应在每月的1日前，配合财务科完成成本控制表中相关当月（或补齐当月以前发生的费用）发生数值的填写工作，财务科应在每月的5日前完成整理汇总后交总工办（包含电子文件），总工办再在每月的12日前进行整理、分类、汇总后报经理室；送财务科（包含电子文件）。
（3）下月再进行新一轮动态循环控制工作,
3.3控制状态的分析
在比较的基础之上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施,避免相同问题的再次发生或减少由此造成的损失。实施时实际发生值或实施时预算预估值中的大值减去目标成本控制值后的差值进行如下比较工作：
(1)差值小于0的为正常。
(2)差值大于0时，用差值除以目标控制值，所得数值按以下四种情况分类并分别处理：A、其数值小于3%时业务相关科室要关注；B、其数值大于3%时但其总差值小于0时业务相关科室预警，分管经理要关注；C、其数值大于3%时并且总差值大于0小于3%时业务相关科室预警（红色标出）并说明原因，分管经理要进行预警并上报总经理；D、总差值大于3%时，具体情况要作阶段性小结，分析找出原因，上报总经理批准新的控制方案。
3.4实施说明
（1）实施过程中各科室及时加强信息反馈，得出偏差，找出偏差的原因，以便采取果断措施实施纠偏、调整、再控制，达到最终成本控制的目的。前期、管理、营销、财务费用由财务科填写，前期工程、实施阶段费用由总工办填写。
（2）在项目实施时注意与公司其他管理部门的协同执行，以便能与其他管理制度形成互动。奖罚等绩效考核方法公司另行制订。
（3）关于工程成本控制中的水、电、气、通讯等非竞争造价数据由工程科提供，并作为责任科室，所提供数值作为参照值。
（4）在本项制度实施过程中，要运用价值工程的原理分析问题解决问题；要求公司员工学会利用工程经济的各种计算指标，并寻求较佳的实施方案；要求各部门对项目的实施必要时作成本的阶段性小结和最终的总结性的成本回顾工作。
（5）执行过程中各科室人员注意技术资料和政策资料的收集工作，形成历史数据的积累，以利于公司在其它项目中得以参照，达到较准确而快速的确定成本目标值的目的。
4、结语
项目总承包是一种较为先进的管理模式，在我国仍然处于发展阶段，其成本控制与传统的施工项目既有相同之处, 也存在一定的差异性, 必须根据项目总承包的特点制定相应的措施。 因此中国石化集团南京工程有限公司在总承包过程中根据以上的叙述，通过成本分析制订成本计划,针对成本控制对象, 采取一系列的成本控制管理手段, 达到降低成本, 增加效益的目的。
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