浅谈EPC总承包项目管理

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　　摘要：文章对EPC总承包工程项目的特点进行了介绍，从与传统的建设工程承包模式相比较，EPC总承包工程项目的管理模式优势，管理模式战略等方面作了全面的分析。将工程设计、工程管理和工程施工完美结合，有助于达到创新设计、缩短工期、降低投资的目的。
　　关键词：工程建设EPC工程项目 管理模式 模式战略
　　前言
　　在工程建设承包尤其是国际工程承包实践中，随着科学技术的迅猛发展、建筑业主对建设工程的功能要求的日益多样化，建设工程的规模越来越大，复杂程度也越来越高。原有建筑市场通用的单一“设计－采购－施工”各个环节分离的传统承包模式，存在工程进度衔接不畅、工程质量、责任难以划分等问题，已经越来越不适应形势发展的需要。以由一个总承包商对整个工程设计、建设过程、工程质量、工程造价负责的EPC总承包模式应运而生。奥运期间，国家体育场（鸟巢）、水立方、央视大楼和国家大剧院以其独特的造型和深厚的意蕴吸引着中外游客驻足流连。这些设计先进的工程，都是工程总承包EPC项目的成功典范，代表了现代工程项目管理的主流。EPC模式将工程设计、工程管理和工程施工完美结合，有助于达到创新设计、缩短工期、降低投资的目的。
　　1EPC工程项目总承包模式
　　 EPC总承包模式是目前大型国际工程项目通常采用的管理模式，“EPC”是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写。这一模式的规范运作程序源于国际咨询工程师联合会（FIDIC）1995年出版的《设计―建造总承包与交钥匙工合程同条件》，1999年出版的《设计、采购和施工合同条件》以及《生产设备和设计－施工合同条件》等国际工程承包普遍使用的合同范本。
　　2EPC工程项目总承包模式的基本特征
　　 我国在2003年就出台文件予以推广EPC承包模式，与传统的建设工程承包模式相比较，其基本特征可以总结为：
　　2.1 在EPC总承包模式下，发包人（业主）不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。发包人（业主）需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。
　　2.2 发包人（业主）对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：即过程控制模式和事后监督模式。（1）、所谓过程控制模式是指，发包人（业主）聘请工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。发包人（业主）通过工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。FIDIC编制的《生产设备和设计―施工合同条件（1999年第一版）》即是采用该种模式。（2）、所谓事后监督模式是指，发包人（业主）一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件（1999年第一版）》即是采用该种模式。
　　2.3 EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。在传统的承包模式下，建设单位即发包人（业主）则是建设工程质量的第一责任人。
　　3 国内主要EPC项目的项目特点
　　3.1 由于我国对外开放的力度不断加大，各大跨国公司对华的投资战略已由刚进入中国市场时的合资合作经营转变为独资经营，逐步把大量的研发部门转移到中国市场。在北京及上海聚集了大量的跨国公司，例如埃克森美孚、拜耳、强生、微软等。这些大的跨国公司的进驻也带来了大量的EPC工业设施项目，这些项目不同于国内传统的工业项目，其主要特点有：
　　(1)建造要求很高，由于其制造工艺的先进性，基本采用高于国标的美制及英制标准，重视后期的调试工作。
　　(2)非常重视施工现场管理，把安全无事故作为项目的第一要务，安全管理的标准高，涉及面广，内容很细，对现场文明施工要求也很高，国内普通建筑企业很难适应。
　　(3)现场的施工除了有设计已有图纸以外还需施工单位深化设计图纸制成加工图，经设计批准方可实施。
　　(4)注重绿色节能施工（LEED），节能标准及效果还需经专业机构评估认证。
　　(5)基本采用FIDIC合同条款处理变更及索赔，有的合同文件以英文描述为准，违约罚金较重。如施工单位不能熟练掌握及运用合同条款将在各项索赔中处于被动状况，造成经济损失很大。
　　(6)投标中需要管理人员能用英语做演示及澄清，项目所有往来文件均需采用双语，对施工文件的传送及归档要求高。
　　(7)最近，针对上海发生的11.15火灾事故有关政府部门提出了22条更为严厉的现场管理措施以加强管理，施工及管理成本也相对提高。
　　3.2 这些特点对建筑施工企业的综合实力提出了很高的要求，虽然这些项目的利润高于国内平均水平，但如果技术质量不达标，合同管理跟不上，最后非但不能赢利，反而会造成亏损。针对这一情况，一些有实力的大型建筑企业均成立了专门班子来承接相关项目，比如中建集团、上海建工、南通四建、江苏建设等，这些大型建筑企业的优势在于：
　　(1)有良好的政府关系,较强的技术能力雄厚的资金实力；
　　(2)弱势的方面在于：(a)集团公司无专门机构组织协调外资项目的竞标工作，一个项目可能有几个子公司同时竞标，恶性竞争，给外方客户造成误解，影响公司的市场声誉。(b)各个分公司并非专注于这一特定市场，外资项目专业人才流动频繁，无法积累经验和实力，难以造就持久的竞争力。(c)没有专门的市场部门进行市场推广和宣传，品牌效应难以发挥。
　　3.3不少外资背景企业也利用自身的信息及管理优势强占市场蛋糕，如宝维士联盛、杰联、美施威尔等，他们的主要优势在于：
　　(1)有完整的市场开发和项目管理部门，与大型跨国集团有长期的建设合作关系,品牌资源丰富；对外资项目的建设流程及管理模式非常熟悉，与业主项目管理部门接口衔接通畅；熟悉FIDIC条款，有较强的商务谈判能力；
　　(2)弱势因素在于：(a)没有自己的施工队伍，多数项目采用劳务分包，管理人员流动大，施工质量及现场管理良莠不齐，投标时的美好愿景难以实现。(b)资金链比较薄弱，管理成本比较高，抗风险能力差。(c)对国内的建筑法律法规了解不透彻，违规操作现象较为普遍，政府协调能力弱，经常因此造成项目的延误甚至停滞。
　　4 EPC承包项目管理战略
　　EPC总承包企业要以工程技术为基础，工程建设为主业，经营方式国际化、业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化为特征．完善与之相适应的组织机构、管理体系、营销机制、运行机制。在专业设置、设计程序、设汁方法、项目管理、表达方式上．符合国际惯例；在管理体系上，继续以工程项目为中心，以专业部室为基础；在运行机制上，继续以项目管理为核心，实行项目经理负责制，实现项目经理对总承包项目的集中统一领导和统一指挥，使项目管理和控制水平走上科学化、规范化轨道。EPC承包企业要夯实“三大支撑”，强化“四大控制”。
　　4.1夯实“三大支撑”。
　　一是技术支撑。加强与科研、制造、建设、生产单位的协作，尽快将成熟的科技成果转化为现实的生产力，开发出更先进、成熟、可靠的工艺技术和工程技术；形成自已的专利技术和专有技术，具有运用国内外专利技术进行工程设计的能力。二是人才支撑。按照核心层、骨干层、工作层，充实人力资源配置。核心层为有领导才能和决策能力的高层次人才；骨干层为管理、营销、技术、安全、合同、法律等专家：工作层为工作效率高、业务精熟、素质好的各类技术人员。通过多种渠道、多种方式，有计划、有目的地培养EPC总承包所需的各类专业人才，包括技术型、管理型的高级人才，专业技术带头人和具有实际工作能力的复台型人才等。三是硬件支撑。改善和充实支撑工程设计、项目管理的技术装备，建立复盖EPC承包的全部设计技术和项目管理的计算机网络系统，实现工程设计、设备采购、施工管理的计算机一体化和进度、质量、费用的有效控制加大设计手段的更新和投入，不断引进先进设备、先进软件，不断扩大应用队伍，提升设计技术，在设计方法、设计水平上。实现生产经营信息国际化，为开展与外商的设计合作创造条件。

　　4.2 强化“四大控制”。
　　一是投资控制：引入竞争机制．实行施工招投标：加强预决算管理，精力放在项目前期。坚持原则，实事求是，反对弄虚作假，使每一分钱的资金得到台理利用。二是质量控制。完善质量监管网络，落实领导责任制，强化全员质量意识，推行一流工程的目标管理，组织劳动竞赛，创建文明工地，用一流管理，创建国优工程。三是进度控制。优化工程网络计划，牵牢设计“牛鼻子；抓牢材料供应关，扫清施工“拦路虎”；强化现场调，以“小节点”保“太节点”，确保工程如期完工。四是安全控制建立工程安全组织网络，落实安全责任制。要加强设计过程的职业安全卫生监管．落实安全制度建设，做好施工现场的安全监管，实现“三无一个零”(无死亡事故、无重大事故、无重大设备事故，上报事故为零)
　　4.3 EPC工程项目管理的组织结构
　　EPC项目管理的组织模式和对成员的素质要求有别于传统的施工企业组织班子。EPC工程项目一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（Work Team）负责工作包（Work Package）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动，而工作包负责人全面负责组员的活动和安排。管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。
　　EPC工程项目对项目经理和工作包负责人的要求有别于传统的施工经理或现场经理。EPC的项目经理必须具备对项目全盘的掌控能力；必须熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求远高于普通的项目管理。工作包负责人的素质要求也远高于具体的施工管理组。工作包负责人往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经验，而且在组织协调能力、与人沟通能力、应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。
　　5 总结
　　也许EPC工程总承包把Procurement Management改成Partnership Management会更容易加深我国企业对EPC工程实际涵义的理解。在EPC工程总承包的进程中，公司需要宏观地体现项目的交付需求、质量、方法和效益，要达到这个目标，我们必须摆脱过去甲方与乙方的工作关系，实质变成伙伴关系。在项目的框架下总承包商负责监控各主要专业领域的分包伙伴完善工程细节的实际设计和实现方法。如同国外大型工程的构建，总承包商的主要工作会慢慢转变成大型项目集成商。各专业领域分包商也慢慢转变成项目的合作伙伴。也只有这样才能够让项目的资源和整体利益达到最优质的组合。创建具有中国特色的EPC工程总承包风格，争取国际的认同。

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