基于案例的企业集团财务管理中财权分配模式的思考
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作者: 占美红
【摘要】财务管理是企业集团经营管理的一项重要职能，而财权的分配又是集团财务管理的一项重要内容，因为财权是关系到企业集团生存发展的至关重要的权力。论文首先阐述了企业集团财务管理中财权分配的三种主要模式的涵义及各自的优劣势，然后在三种重要模式的基础上，结合相关案例，分析了企业集团在构建自己的财权分配模式时应遵循的原则和应充分考虑的因素。
【关键词】企业集团；财务管理；财权分配；模式
一、引言
随着社会化大生产的不断发展和市场化进程的加快，社会分工越来越细．市场竞争越来越激烈。企业为了在市场竞争中更好地生存发展，就需要有效地发挥协同和规模效应，以及资源、信息等的有效共享。在这样的背景下，企业集团应运而生，它是以资本（产权关系）为主要纽带，通过相互持股，控股等方式紧密联系、协调行动的企业群体。这样一个企业群体能够有效地整合资源、降低交易成本和发挥协同效应，产生集团整体竞争优势。但是，正是由于这个群体是由若干个企业相互持股或控股组成的联合体，因此集团中最重要的财权如何在集团成员中分配以使成员企业相互协作就成了一个值得探讨的问题。本文将在已有研究的基础上结合相关案例来分析企业集团财务管理中财权分配问题。
二、企业集团财务管理中财权分配的主要模式概述
这里说的财权大致可以分为：财务决策权、财务资源调整权、财务资源使用权和财务监控权。一般地根据财权在企业集团财务管理中的集中程度分为：集权型模式、分权型模式和相融型模式。下面分别对它们进行介绍：
1．集权型模式。集权型模式是指企业集团中母公司的相关财务管理部门对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权、控制权和管理权，母公司以直接管理方式控制子公司的经营活动，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理；而各子公司必须严格执行集团公司的决议。子公司仅是成本中心，仅仅进行短期财务规划和日常财务管理。母公司或总部履行投资中心和利润中心的职责。
这种模式的明显优势是可规范子公司或分公司的筹投资行为，避免集团各成员的盲目扩张而造成的财务资源浪费，同时还能发挥集团财务资源的整体优势，保证集团整体财务战略目标的实现。其劣势也是比较明显的，总部或母公司对下属企业的财务管理难度较大，下属企业应对市场变化的反应速度较慢，其财务管理人员积极性低，资金使用效率不高等。
2．分权型模式。分权型模式是指母公司只保留子公司的重大财务事项的决策权或审批权，其他日常财务决策权与管理权下放到子公司，各地区的子公司在总公司的指导下，相对独立地从事财务管理决策和运作。母公司不干预子公司的生产经营与财务活动，其对子公司的管理强调的是结果控制，即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。这种模式有利于提高子公司对市场信息反应的灵敏性与应变能力。调动子公司的经营积极性，提高了下属公司的资金使用效率，同时也减轻了集团总部或母公司的财务管理工作量。缺点则是弱化了母公司对子公司筹投资行为的控制，各子公司有可能为了各自的利益独立行事，损害集团整体利益，也不利于发挥集团财务资源的整体优势，增加了企业集团的财务风险。
3．相融型模式。由于集权模式和分权模式都有各自较明显的优劣势，因此一种新型的模式应运而生。就是集权和分权相融合的模式，即在特定环境下，可以将集权与分权的优点集合起来，实行权力相对集中或相对分散的模式，并且针对企业不同阶段采取不同模式。这种模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权和分权的优势，这样既能发挥母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。缺点是集权和分权之间的度难于把握，企业集团在建立或变革财务管理模式时，往往面临的是何领域分权、何领域集权、何时分权、何时集权的选择问题。
三、对企业集团财务管理中财权分配模式的思考
前面分析了企业集团财务管理中财权分配的三种主要模式，他们各自都有自身的优劣势。那么，企业集团在构建自己的财权分配模式时会如何选择，如何构建适合于自身发展并促进自身发展的财权分配模式。笔者认为集权分权都不是绝对的，他们都不是目的，只是实现企业集团整体发展的手段。因此，企业集团在构建财权分配模式时应以集团整体实力的提升为目标，以集团财权的分配为实现此目标的重要手段，充分考虑自身的因素，结合自身的实际情况来加于选择和设计。具体来说，企业集团可考虑以下主要因素：
1.应考虑企业集团的发展阶段。对于发展初期的企业集团，由于企业集团的各种管理制度还很不完善，集团各成员在各方面的协调还不成熟，甚至是对集团整体的目标和战略都不太认同，因此这一阶段比较适合集权型模式，因为集权型模式能够在集团发展初期阶段统一集团成员企业的财务行为，减少成员企业各自为政，盲目追求自身利益的短视行为，将集团财务资源配置到促进企业集团整体实力提升的战略目标上来。当企业集团发展到了定向发展阶段，也就是企业集团初步形成了统一的目标，统一的战略，这时可考虑集权制总体框架下的初步分权管理，这样可以既保证集团整体的利益，又可以一定程度上释放子公司的积极性。当企业集团更进一步发展到成熟阶段，甚至可以考虑采用集权和分权交互融合的模式，进一步给予子公司更大的自主权，这样既有利于子公司的发展，也减轻了母公司的财务管理压力。
深圳华强集团是一个综合发展的国有大型企业集团，集团创建于1979年，经过多年的艰苦创业和积累，已发展成为一家庞大的企业集团，并列为国务院512户重点国有企业和全国100户现代企业制度试点企业。但目前集团仍处于发展的初期，集团公司制定的发展战略尚未得到集团其他成员的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力。因此，集团采取了集权型的财权分配模式，集团明确规定子公司没有对外投资权，对外投资权一律集中于母公司，目的是保证子公司的经营目标明确。产业发展方向、产业规划等决策由集团公司做出，这样可避免各个成员企业为追求短期利益，乱投资、重复上新项目，减少内部竞争和摩擦。重大资金管理问题由子公司在调查研究的基础上，报集团职能部门审议，职能部门提出意见，最后主管部门领导提交集团领导会讨论决定。通过集权型财务管理模式，华强集团有效地管理了集团财务，减少了集团财务资源的浪费，实现了集团财务资源的整合和规模效应，为整个集团实力的增长提供了坚实的保障。
2．应考虑企业集团的组织结构。对于直线职能式的组织结构的企业集团来说，由于子公司的发展战略、经营业务和产品等往往往同母公司存在横向的一致性。母公司在人才、技术、财务、管理等方面有较高的资源优势。所以，为实现集团主业的发展目标，保持母子公司经营活动的一致性，应采用集权型模式。对于控股及参股公司组织结构的集团来说，母子公司经营的业务和产品一般存在前后向一体化的特征，也就是子公司往往是母公司的原材料供应商或产品分销商。母公司在人才、技术、管理等方面的资源相对匮乏，如果过分强调集权管理，难免会陷入外行领导内行的误区。所以，在这种组织结构下，应采用分权型财权分配模式。对于事业部制组织结构的集团来说，各事业部都是一个相对独立的利润中心，企业集团把市场机制引入企业内部，按产品、地区和顾客划分为若干个事业部，实行集中领导下的分散经营，较适合采用集权与分权相结合的财权分配模式，这样有利于协调集团总部和相对独立的各事业部之间的关系。
广东美的集团就是一个实行事业部制的企业集团，其实行的就是集权和分权结合的模式。集团总部提出了“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的十六字方针。集团内各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。事业部的总经理享有很大的自由度，他可以审批一个几千万元甚至上亿元的生产计划项目。并且随着事业部规模的扩大，他的权限还在继续增大，几个亿的资金在他们手里流进流出也是司空见惯的事情。但是，一些不属于事业部权限的方面，再小他也不能擅自决定，比如说，美的集团的投资由集团统一管理，事业部的任何投资项目都要向集团申报，也就是说，事业部总经理可以决定1000万营销计划，但是10万元的投资项目都要经过集团审批。由此可见美的集团实行的是较大程度的分权和有重点的集权相结合的财权分配模式。经过多年的努力，目前集团旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。
3．应考虑成员企业在企业集团中的重要性。对于核心层企业，也就是对集团核心能力，核心业务密切相关的子公司应采取集权型财权分配模式，加强对这些子公司的财务控制，实施有利于集团发展的财政政策，保持同集团发展目标一致。对于紧密层企业，也就是集团总公司或母公司全资或控股企业，可以采取集权与分权合理结合的财权分配模式，把对整个集团有重大影响的财务权利集中到集团公司，日常财务决策权应由企业自主决定。这样既能将对企业集团核心能力和核心业务有重要影响的企业管理好，同时又不会扼杀这些企业的创造力和积极性。对于半紧密层，即集团公司参股企业，不能直接控制其财务活动，通过间接的方式影响它们的财务决策，也就是采取很大程度上的分权型模式。对于松散下层企业，即集团公司的协作企业，在财务决策方面完全不受集团母公司的控制，即采取完全的分权型财权分配模式，减轻集团财务管理压力。
四、总结
企业集团财权的集权和分权没有绝对的衡量指标，他们都不是企业集团财务管理的终极目标，只是实现企业集团整体实力提升的手段。企业集团在构建适合自身的财权分配模式时应充分考虑自身的实际情况，包括企业集团的发展阶段、企业集团的组织结构和成员企业在企业集团中的重要性等，参照已有的三种主要的财权分配模式，即集权型、分权型和相融型模式来设计。并根据集团自身情况的变化而相应的变更财权分配的模式，这样企业集团财务管理才能为集团战略目标的实现提供强劲动力。
参考文献
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