对中国企业海外并购跨文化整合的思考

来源:用户上传      作者: 刘　明　刘小华

　　一、中国企业海外并购跨文化整合的困境
　　
　　随着中国经济的快速发展以及企业国际化进程的加快，中国企业跨国并购频率越来越高、金额不断增加。由于跨国并购环境复杂以及受到诸多非经济因素的影响，再加上中国企业普遍缺乏国际化运作经验，并购后的整合能力不足等原因，使得许多企业陷入并购后“消化不良”的困境。尤其是中国企业与海外被并购企业处于不同的社会文化环境之下，东道国企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素与国内迥然不同。企业所处的文化环境因素的多样性，比其经济、政治、法律环境因素的多样性还要显著。跨文化整合无疑是中国企业并购整合过程中最难的部分，因为它涉及的是不同文化背景下人员的行为规则、思维方式以及价值观念等方面的差异或冲突。
　　首先，中国企业海外并购面临双重文化冲突。国内并购由于不存在价值观、基本假设、民族性格、宗教习俗和行为方式上的差异，企业并购的文化整合相对而言比较容易，整合的过程比较短暂、顺利，整合的成本相对要小些。而跨国并购中除了企业文化的冲突外，还存在着差异巨大、文化振荡显著的民族文化冲突，不同文化背景的企业员工其核心价值观与并购企业的母国文化存在着诸多差异，往往给跨文化整合带来更大的困难和挑战，进一步加大了文化整合的难度。
　　第二，许多中国企业在跨国并购实践中，管理层往往只关注并购交易本身，他们会仔细地调查目标企业的资产组合、经营状况、技术水平、管理水平等，考虑更多的是技术、价格、产权以及权力的分配等有形资源的组合，而“文化”这一软性资产却很少被列入考虑的范围。
　　第三，海外被并购企业对中国企业的文化认同度不高。世界上大多数跨国并购都是发达国家企业并购发达国家企业或欠发达国家企业，并购方通常具有成熟的市场制度和市场意识以及健全的管理制度和管理意识，是成熟的、充分的商业文化向不成熟的、不充分的商业文化领域的扩张。对于迈出跨国并购步伐的中国企业而言，中国企业在市场意识、管理规范上有所欠缺，制度背景也不完善，并购方虽然在资本方面处于强势地位，但在商业文化和管理制度等方面却相对不成熟，从现实背景来看，许多国家的被并购企业对中国企业文化的认同度较低。
　　
　　二、中国企业海外并购跨文化整合模式的提出
　　
　　（一）分离―渐进模式的内涵
　　中国企业跨国并购目的主要在于获得资源、技术和市场三个方面，在欧美发达国家的并购更多的是在于技术、市场以及品牌方面的考量，并购的主要目标是欧美国家的成熟企业，这些企业都已经形成了较为稳定的企业文化，员工对于企业自身的文化具有较高的认同度，并且希望并购之后可以保持、甚至发扬自身企业的文化。由于我国企业经济国际化程度还不很高、企业实力普遍偏小，管理模式和企业文化在国际上的认同度比较低，再加上中西方民族文化的巨大差异，试图采取同化式或融合式的文化整合模式并不现实。
　　另一方面，从并购后双方能力转移的视角来看，公司的能力传播是十分复杂的过程，在跨国并购中，几乎所有在资源和业务共享方面的大胆尝试都遭到了失败，因而对被收购的公司的整合采取审慎的、渐进的策略是十分重要的。因此，在跨文化整合上，分离――渐进模式应是我国企业的首选。
　　分离――渐进模式是指在跨国并购的文化整合中，在一定时期内并购企业和被并购企业在文化上依然保持相对独立性，不对任何一方强制实施变革，双方各自保留自己的文化；之后，随着文化整合的不同发展阶段，适时采取措施，对双方的业务和文化进一步融合。
　　分离――渐进模式主要适应于并购双方文化差异很大的情况，即双方的文化背景和企业文化风格是迥然不同甚至相互排斥对立的。在文化整合的难度和成本太高的情况下，如果能够保持彼此的文化独立，模糊掉文化差异，隐去文化中最容易导致冲突的主体文化，减少文化冲突发生的机会，反而有利于企业的发展。比如美国通用公司控股日本五十铃公司后，通用公司并没有向日本五十铃公司输出或渗透美国式文化，而是采用了完全独立的并存式跨文化整合模式，原因就是因为美日两国的民族文化差异巨大，难以融合，因而通用公司并购以后，实行的是“一企两制”，通过渐进的方式进行文化整合。
　　（二）分离―渐进模式的优势
　　分离―渐进模式和以往研究中的分离模式有相同的地方，例如，都指出了并购双方文化和业务上的分离。但传统的分离模式在某种程度上忽略了文化的协同效应，没有指出在分离的过程中，还要根据情况进行“相机抉择”，即随着并购整合的延续，要对并购双方的文化、业务、人员等进行持续的融合。分离――渐进模式反映在实践中则体现了文化整合的动态性特征，弥补了分离式整合模式在文化、资源以及业务等方面存在的静态性和协同性上的缺陷。
　　分离――渐进模式的特征是并购双方的文化接触、交流非常有限，两个企业之间的职能部门以及其他方面来往都比较少，并受到刻意的限制。对于并购企业来说，除了在重大问题上做必要的干预外，基本允许被并购企业文化上保持独立，从而减少了与被并购企业发生公开冲突的机会。譬如说，瑞典的伊莱克斯公司在不同国家进行了大量的收购活动，在整合过程中接受甚至保留了原被收购公司的文化特性，留用了原公司的总经理，毫不含糊地授予他们业务监控的权力，和他们就公司业绩指标协商谈判，依靠他们和其它组织自愿地进行合作和整合。对于被并购企业来说，业务和文化上的分离可能是比较容易接受的一种文化模式。分离―渐进模式使得被并购企业的业务流程、人员重组、机制变革的程度往往很小，避免了企业内部由于整合而带来人员心理上的冲击，对组织的震荡最轻，在短期内的稳定性更高。
　　
　　三、分离―渐进模式的应用
　　
　　到目前为止，从我国企业海外并购现实来看，资源获取型的跨国并购表现优异。根据波士顿咨询集团2006年对中国16家上市公司的海外并购行为的调研结果，在16个样本中62%的跨国并购案例产生价值，并购起到了很好的作用，中国企业似乎做的很好，但是样本之间的成功存在很大的差异性。如果把样本分为两组，分别需要低的并购整合度与高的并购整合度。低整合度的并购主要是指战略投资型的并购案例，主要指通过购买外国公司股份从而与其结成战略伙伴和那些并购自然资源的并购行为。[4]以资源企业为目标的跨国并购往往整合度比较低，而在IT、家电等制造业为主的跨国并购的文化整合度相对高一些，跨文化冲突也更为明显。可以发现低整合组的并购绩效要比高整合度组并购绩效高很多，约15%的额外价值，而高整合度的并购实际上都在减值。也就是说，低整合度意味着文化上的分离倾向，而高整合度意味着文化的融合或同化倾向，低整合度意味着更高的并购绩效。
　　从经营管理的角度来说，如果目标企业的经营情况良好，管理方法基本得当，则应保持其管理制度和方法的暂时稳定性和连续性，以避免损伤目标企业员工的感情和工作的积极性，相应的，在文化上也应保持并购双方的相对独立。从并购双方的规模来说，如果并购双方的规模、实力接近，并且都有各自不同的管理体系和成熟的企业文化，这时候，分离――渐进模式往往是双方的共同选择。从并购双方的文化强弱、优劣来说，如果双方都拥有强优文化，并购双方的员工既不愿意改变自己的文化也不接受对方的文化，此时，保持各自文化的独立，有利于减少文化冲突。
　　当然，保持双方在文化上的分离，并不是任其发展，因为这种模式实行的是“一企两制”，虽然减少了冲突，但战略协同的作用却难以实现。所以，仅仅“分离”是不够的。随着业务整合的不断开展，两个企业各方面交流的增多，被并购方员工对并购方企业文化的逐步了解，实现必要的相机融合也是必须的，毕竟并购的最终目的是为了实现两个企业之间的管理、财务、经营、文化等多方面的协同，这个相机融合的过程，实际上就是分离――渐进文化整合模式的第二个阶段。只是由于不同企业之间的整合能力、整合对象情况的不同，渐进过程的长短和时机的把握有所区别。

　　以中国企业在欧美发达国家的并购为例，由于中西方文化的巨大差异，在并购初期，两种文化恐怕很难完全融合在一起，管理类的功能性资源在并购双方的组织边界之间的充分转移、共享和扩散，实现理想的协同效应，可能是难于实现的。并购后的相当长时间内，可能都做不到对这一类资源的充分整合。就算是在西方有几十年并购经验的日本企业，在与西方合作的问题上仍然存在明显的文化鸿沟，或多或少的影响跨国并购后的整合效率。因此，中国企业跨国并购的初期，除了经营性资源的整合外，保持双方在文化、管理上的相对独立性，在文化整合上采用分离――渐进模式应该是较为合理的选择。
　　以2002年上海电气(集团)总公司并购日本秋山印刷机械制造株式会社(AK)为例，当时并购在日本引起轰动，因为这是中国企业首次收购日本企业，日本媒体存有疑问，中国企业家的本领能超过日本和其它国家吗？对此，日本舆论普遍持怀疑态度。据日本波士顿咨询公司的研究，外国企业到日本并购失败的比例很高，主要是外国公司与日本的文化冲突十分剧烈。上海电气对日本秋山国际制造株式会社公司的并购中，上海电气在跨文化整合上就采用了分离――渐进模式。并购后的新企业AIC(秋山国际株式会社制造株式会社)在解决因国家、区域不同而造成文化差异的问题上，董事会做出对收购后的日本秋山公司实行当地化管理的决定，尊重并起用原AK的部分优秀人才，并按日本企业的商业习惯与客户、供应商合作，从而顺利地度过了磨合期。一年后，中国企业家以其出色的经营业绩令日本人折服：AIC第一个财务年度，实现了销售收入3750万美元，并成功地扭亏为盈。这一经营业绩远远超出了董事会的预期，标志着上海电气(集团)总公司通过跨国并购提升国际竞争力，在“走出去”的路上迈出了成功的第一步。
　　无独有偶，在联想并购IBM PC这一案例中，考虑到原联想和IBM之间在业务流程、管理制度、文化方面的巨大差异。在并购之后，联想采取的是“一企两制”的政策。IBM把整个PC系统业务分离出来，这个项目在其内部被叫做“cutout”（切），而联想项目组叫“receive”（接收）。联想的政策是“只接手，不插手”，双方人员接触有限，在业务上各自负责不同的市场，至少在合并期间表面相当平静，1万人的移交也没有发生大的震荡。
　　杨元庆认为，程序性的设计对于联想第一步的成功是非常重要的，那就是在并购交易宣布之后，联想并没有急于进行大规模的整合，而是进行了分步整合的设计。最开始的几个月里，重点在于保留客户、员工和渠道，保持业务的健康运营，因此联想保持了原联想中国和原联想国际的相对独立运营，强调一切如常，并花了大量的时间和精力和客户、员工以及经销商进行沟通。后来的事实证明，这方面的工作是卓有成效的，联想的客户得到了很好的保留，90%的客户认同并看好此次收购，原IBM PC员工离职率不到2%。与此同时，联想开始整合部分容易整合的职能部门以及容易形成协同效应的部门，例如财务、人力资源、法务等等，并着力加强总部职能的建设。
　　对并购企业而言，分离――渐进模式实行的是“一企两制”，两个企业之间的职能部门以及其他联系都比较少，可能难以对被并购企业进行最有效的控制，错失可能的协作。在这种情况下，虽然减少了冲突，但战略协同的作用却难以实现。同时，许多工作带有重复性，可能会出现地方割据的局面，这将不利于并购企业制定统一的政策。因此，保持双方在文化上的分离，并不是任其发展，随着两个企业的不断融合、并购双方在管理和经营上的相互影响，在这个过程中，适时的对并购后实体的文化融合也是必须的。
　　
　　参考文献：
　　[1] BCG. .China’s Global Challengers-The strategic implications of Chinese outbound M&A[Ｒ].2006．
　　[2] 孟凡臣，韩志龙，白明琦．基于核心竞争力的中国企业跨国并购问题分析[J]．北京理工大学学报(社会科学版)，2007（2）：43．
　　[3]李广明.中国制造企业跨国并购后整合模式的有效性研究[J].科学学与科学技术管理，2006（8）：120.
　　[4] 杨元庆．新联想全球整合沟通会．2005年9月30日．
　　①相机抉择是经济学上的一个术语，是指政府在进行需求管理时，可以根据市场情况和各项调节措施的特点，机动地决定和选择当前究竟应采取哪一种或哪几种政策措施。

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