中国企业跨行业并购具体方式及分析

来源:用户上传      作者:

　　摘要：跨行业并购是基于企业自身发展水平、生存环境和对目标行业发展预期等因素的综合考虑，以目前行业现状作出的远景判断为动因，在不同的行业中，支付较少的费用同时获取更高营业利润的并购行为。其目的在于提高企业竞争力、社会知名度及影响力，降低企业运营风险，实现企业主营业务更替，获取持续营业利润等。成功的跨行业并购会达到降低风险、巩固市场份额的作用；相反，失败的跨行业并购则会导致企业丢失市场份额从而失去行业竞争能力。
　　关键词：跨行业并购；企业；利润
　　中图分类号：F832 文献标识码：A
　　文章编号：1005-913X（2019）05-0037-03
　　目前，任何一个有机会成为行业领军者的企业，都会考虑到要在多个领域内设立有发展的项目来进行支撑。若是要实现跨行业经营盈利，多数企业都会采取跨行业并购的方式。
　　一、跨行业并购释义
　　在除本企业以外的行业进行并购的行为，就叫做跨行业并购。并购是兼并与收购的简称，包括了狭义的公司兼并和公司收购的含义，通常指市场机制作用下，公司为获得其他公司的控制权而进行的产权交易活动。
　　现以阿里巴巴集团为例，该集团在多个不同领域都有不同程度的经营成果，其业务涉及电商、网上支付、房地产、金融业、传媒等若干产业。2018年年报披露中，阿里巴巴集团当年营业额达到2，502.66亿元。能取得如此业绩，不难看出阿里巴巴集团并非只是在一个行业中盈利，而是跨行业经营。采取跨行业并购，正是阿里巴巴集团由单一领域过渡到多元化经营的桥梁。
　　二、跨行业并购主要目的
　　跨行业并购着重强调跨行业，即在其他领域进行新的发展，这是为了获取最大利润。这个领域可能和该企业初始相关，也可不相关。无论相关与否，企业都希望以最少的成本赚取最大的收益。一般来讲，涉足跨行业并购的企业，一是在自身领域内几乎无能力发展的衰退型企业；二是享有规模经济和较高边际利润的成熟企业。所以，任何企业在有充足闲置资金的情况下，在进入新行业时，大都会选择并购目标领域的企业，以避免新进入该行业失败所带来的经营风险和资金压力；同时又能凭借自身优势和目标企业核心资源形成高层次的获利水平，力求达到双赢的目的。
　　三、跨行业并购以直接收购与强强联合为主
　　直接收购与强强联合二者有着相同的目的，就是能够尽可能迅速地占领市场，提高市场占有率。直接收购其他行业公司可以使本企业多元化经营，就好比把鸡蛋放在不同的篮子里，既降低了本企业经营风险，又能使本企业利润构成多元化，在既定的某一或某几个被投资领域保本甚至亏损时，以其他被投资领域获取的利润弥补这些亏损，从而实现收益最大化。
　　例如，2013年5月，阿里巴巴集团以2.9亿美元入驻高德地图，2014年2月斥资11亿美元完成对高德地图的全资收购。当时，在中国电子地图领域，有很多竞争对手，如百度地图、搜狗地图、谷歌地图等都很具实力，但阿里巴巴集团并没有选择直接进入市场进行竞争，原因如下。
　　首先，因为各大地图行业已经成熟，市场趋于饱和状态，此时进入市场不会很快地在其中分一杯羹。其次，若阿里巴巴凭一己之力入驻电子地图，势必会发生大量的研发成本，加大经营风险，而且未必能够取得预想的收益，最终的结果可能就会以失败告终。最后，贸然进入一个没有涉猎过的产业，可能会导致结构性障碍和行为性障碍，使后进入的竞争者无利可图。与此同时，高德地图正被数据孤岛问题和资金来源所困扰。所以，基于对上述可能性的分析和自身资产的准确估计，阿里巴巴决定对高德進行并购，此举不但避免了上述几乎所有的风险，而且还解决了高德公司资金来源不足的问题。
　　正如高德COO张勤所言，“我们和阿里巴巴是最契合的”。如今，高德2018年上半年度已盈利10186.9万元，由此可见，阿里巴巴当时并购决定是正确的。
　　强强联合有很多的优势：一是以这种方式进行的并购可以规避贸然进入其它领域所带来的风险，并且在原有基础上发展会更加迅速；二是强强联合说明企业在各自的领域内，有较高的市场占有率和资金实力，不同领域的大公司联合起来，会更大限度地发挥自身优势。强强联合这种并购方式多出现在国企改革的方案中。
　　例如，沈阳新松公司和法国施耐德公司强强联合，共同研发出既适用于中国市场又符合世界标准的并联工业机器人。两个公司在各自的行业内都有一定的水平，具体来讲，二者的联合，避免了施耐德进入中国市场时的诸多不便，如：对于政治与法律因素、经济因素、社会与文化因素等方面的考虑，而且还为联合生产产品提供了软件和硬件支持；与此同时，新松公司作为国内机器人行业领军者，自身有卓越的研发生产能力，在诸多领域内有很大的市场占有率，品牌力量成就了较高的顾客忠诚度，有广大的顾客群体。二者的联合显而易见，刚好形成了互惠互利的局面。因为强强联合，形成了准确的市场定位、较为精准的市场预测、明确的分工、强大的技术支持、广阔的市场前景、专业的技术团队、忠实的顾客群体、较低的生产成本、特殊的规格要求、高标准的认证水平等优势，直接影响了公司的业绩水平和营业利润。
　　（一）企业并购成功与否应从对合并方的后续影响分析
　　跨行业并购是否成功的判断依据，可以从并购后的一个合并周期内企业的经营方向与成果是否同预测周期一致的角度来考量。
　　1.不盈利假象
　　一般来讲，一个新企业在进入市场的前两年，由于进入壁垒等原因，营业利润会小于营业成本，造成一个不盈利的假象，这个假象会导致一部分上市公司股票价格的波动，从而导致企业主动退出竞争。然而，从第三年左右开始，企业会进入一个稳步发展时期，经营业绩逐年上升，发展得很好，甚至会出现更高水平的利润增长。这是由于一部分竞争者的退出，使得市场和资源得到了合理的配置，进而使留存的企业降低了竞争的力度和风险，更着重于对利润的追求。 　　2.经营差距分析
　　如果预测周期内的经营水平与实际不一致，则要看二者之间的差距，分析产生差距的原因。一般来讲，原因分为两种；一种是由于外部条件变化所导致的，如国家政局变动、新的经济形势变化或者新的经济政策出台、市场上消费者需求的变化与消费观念的改变等等，这种来自外界的不可抗力因素是很难进行准确的预判和估计，在此基础上进行判断，就会对利润回收期预测存在偏差；另外一种则是由内部变化造成的，比如公司决策者对当前公司经营状况的过于悲观或过于乐观的预测、公司内部人员的变动、公司内部绩效考核机制的变化、领导者的领导风格等等，这些原因属于可控的内部因素，是以领导者和决策者的意志为转移的，而公司的领导者主要从事的是行政领域的事务，对经济方面的专业知识储备较少，因而大多数情况下并不能通过科学的方法进行经济的预测与决策。通常公司的领导者仅仅是粗略地浏览下级财务人员呈交的财务报告，这个由下级形成的报告却是经过加工处理过的二手信息，存在着信息失真的情况，所以决策者并不能通过一份财务报告摸清各个经济要素之间的变化关系。作为决策者应当明白，对于同一份财务数据，管理会计和财务会计做出的企业预测分析会有所不同，也会导致决策的方向和结果有所差异，而行政领导层往往对这两者间的差异没有较为专业的认知与思考，故容易干扰公司做出恰当的决策，从而直接影响公司未来的发展。
　　（二）跨行业并购的类型
　　1.一次跨行业并购
　　一次跨行业并购是企业在进行跨行业并购的过程中，一次性完成并购。这种情况存在很多原因，例如，企业目前有充足的资金，并且完成并购所需要的资金并非十分庞大；或者是企业目前急需在目标企业所在行业中立足、发展或是其他企业战略目的，这种情况多出现于有一定资金实力的成熟公司和上下游产业集群中，为尽早实现节约上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本、控制稀缺资源、保证关键投入的质量等目的的企业。
　　2.多次跨行业并购
　　多次跨行业并购是多次交易才完成并购。这种情况出现也有很多原因，而这些原因大多数是与一次并购相反的。例如，企业资金流不充足、目标企业与并购企业交易过程中沟通不顺畅、目标企业总体实力有所变化等。其中需要特别关注的是并购过程中的变化，当发生变化时，并购方应进行多方面考虑，如果目标企业走下坡路，则并购方需要考虑是否及时止损；或者并购方继续推进并购进程，但是需要对并购计划作出相应调整。多次跨行业并购由于时间较长，阶段较多，就会存在很多不确定性因素，从而加大了并购风险，阻碍并购进程。但由于并购行为多次进行，所以可以及时对并购方案进行更正与协商，以达到优势水平下对目标企业的并购。
　　四、跨行业并购失败原因分析
　　跨行业并购并不一定都是盈利的与成功的。在进行跨行业并购的同时也会面临失败的风险。并购一旦失败，不但会导致并购双方企业亏损，甚至会面临着破产清算的可能，其本质就是并购后的现实收益无法弥补并购成本和并购前的预期收益，主要原因分析如下。
　　（一）决策不当
　　在进行企业并购前，企业领导者对目标企业的并购成本与并购效益估计不准确，合并后对目标企业的管理不得当，高估目标企业的市场前景与盈利能力等，这些都是管理者对作出的决策以及管理企业的能力没有正确的分析和认知，或是对目标企业潜在经济效益的错误估计，均可会导致并购失败。
　　（二）并购后未及时对企业进行整合
　　“行百里者半九十”。完成企业的并购并不意味着新企业未来可以一帆风顺，并购后的整合状况对企业未来的发展具有重大影响，这其中包括并购后面临的内部战略整合、组织结构改变、企业制度变革、企业业务更新、企业文化融合等。这里面最重要、最基本、最困难的就是企业文化的融合，如果并购企业与目标企业在企业文化上存在很大差异，则会导致企业员工迷失方向、无安全感、无助等负向心理变化。例如，员工对新环境的适应需要一个短期的学习曲线而员工不愿去接受新环境的变化，新企业的员工观察到外力会影响其在新企业未来的发展而主动跳槽，这些都是失败的企业文化整合所带来的后果。在跨行业合并中，因为合并企业与目标企业并不属于同一行业，所以若不能够及时做到两个企业很好的整合，就会出现资金和时点上的配合失误，就会导致供产销过程的脱节，资金周转方面的不及时等问题，进而影响集团的业务水平和获利能力，甚至使并购企业各项水平均低于并购前的水平和预期，目标企业就会成为并购企业的短板。
　　（三）并购费用支付过高
　　企业并购可以通过支付现金资产完成，也可以通過支付非现金资产完成，最常见的就是通过购买目标企业的股票来实现并购。股票的定价取决于发行股票企业的经营水平，购买者一般会根据企业的财务报表数据来决策购买股票，然而财务报表中的数据大多是经过粉饰与美化的，不能真实反映企业实际经营水平，这就导致企业市场价值与实际价值的不对等。当企业想要以收购股票的方式收购上市公司时，对方往往会抬高股票价格，因而增加了收购方的代价。此外，企业采用竞标的方式进行并购，通常支付也要高于竞标价，这就使得企业财务负担加重，导致并购从一开始就面临成本效益挑战。理论上最高并购费用应当表示为：
　　最高并购费用=资金预计回收年限×预计年盈利额
　　由该公式可知：首先，若资金的回收年限过长，不但会存在着资金的时间价值，而且大量的资金无法短时间回收，会对合并企业的资金链造成很大的负面影响，导致资金运转因难而带来种种不利后果；其次，高估了预计年盈利额，就会直接导致并购费用的高估。可见，在资金预计回收年限不变的前提下，支付了过高的并购费用，就意味着预计年盈利额的增加，但实际上这个数值是并购费用的因变量，决策时是根据预计年盈利额来定位并购价格，但并购后是用盈利额弥补并购额，高估并购价格就意味着高估了目标企业的盈利能力，所以就会加大对并购企业的资金压力，可能会导致资金链的断裂。 　　五、跨行业并购注意事项
　　俗语有云，“隔行如隔山”。在进行跨行业并购时，应当着重考虑行业与行业之间的差异和联系。跨行业并购大致可分为两种：有直接联系的行业间并购和有间接联系的行业间并购。
　　（一）直接联系行业间并购注意事项
　　这种情形在相关多元化的上下游企业之间非常常见，比如钢铁铸造企业并购铁矿石企业，完成了后向一体化，即并购企业获得被并购供应商的所有权。这有利于企业有效控制关键原材料等资源的投入成本、资源的质量以及原料供应的可靠性，确保了企业生产经营活动稳步进行，节约原料从供应商到买家手中的中间成本，在总营业额不变的前提下产生更多的利润。同理，如果公司并购了下游企业，比如钢铁产业可以开设直营店，完成前向一体化，即并购企业获得分销商或者零售商的所有权。这有利于企业控制销货渠道，进而控制和掌握市场，提高对消费者市场变化的敏感度，及时掌握消费者需求，提高企业产品的市场适应性与竞争力。在这两种情况发生时，要注意新增的内部管理成本等所带来的不利影响。当目标企业所在行业的增长潜力较小、并购企業难以支付前向一体化所需资金或人力资源、销售环节利润较低时，前向一体化就会面临较大阻碍；当企业现有供应商供应成本较低且可靠性较好、供应商数量较多而需求方竞争者较少、企业所在行业的增长潜力较小、供应环节利润低、企业产品价格不稳定、企业进行后向一体化资金不足或者缺乏相应人力资源时，都会对后向一体化造成不利影响。
　　（二）间接联系行业间并购注意事项
　　间接行业就是除上述的直接行业外其它的、跨度较大的行业。在这些企业间的并购行为就是间接联系行业间并购。在进行该种并购时，应着重考虑各行业间的联系与差异。在进行决策时，应从自身的能力与资源开始考虑，企业是否有针对于该行业的人才、目标企业在行业中的地位、对该行业核心资源的控制、自身在新行业发展下的优势与不足、在新的行业里将要面对的机会与威胁等，这些因素都是不得不考虑的。但更加需要注意的是，在进行并购时要量力而为，对所需资金进行精确计算，保证资金链的正常运行。
　　六、中国企业面临跨行业并购的做法与态度
　　跨行业并购中涉及到两个主体，即并购方和被并购方。在对待并购事件时，二者有不同的做法与态度。
　　（一）跨行业并购企业的做法与态度
　　作为这一事件的主导者与中心力量，跨行业并购企业有着绝对的优势，但这并不能保证并购的成功，若要达到预计的收益与目的，企业应从以下几个方面进行考虑。
　　1.进入新的行业能否结合自身行业的情况，实现价值增值恰如互联网行业和智能汽车的研发，互联网公司可以将自身的科技力量和强大的技术团队融合到智能汽车的研发，二者有高度相关性，故可以实现价值的增值，其表现为同一类技术应用于不同的行业领域。
　　2.进入新的领域是否有国家政策导向
　　研究目标企业所在的行业，国家是否给予一定的扶持政策，如环保、新能源、教育等行业，当进入这样的领域时，应当考虑到政策带来的优惠，如新能源领域企业，税法规定增值税税率为6%，当进行决策时，如果未考虑这个因素，仍错误地按16%税率进行计算，就会高估当年费用，降低利润，从而直接影响进行跨行业并购的可行性检验，进而影响管理层的决策。
　　3.并购后业文化的整合
　　无论是友善并购还是敌意并购，并购方在考虑并购后进行企业整合时，如何较好地融合双方文化，提升企业整体的软实力尤为重要。管理层当局应该从人文关怀角度出发，制定新的适合企业整体的企业文化，或者在原有文化的基础上增添或删去不适合新形势下企业发展的元素，最大程度地消除新员工对新环境的不适应，减少企业中权利基础因感到自身地位受到威胁而去阻碍变革的威胁，利用一些新的方式去鼓励员工学习新技能并增强他们的自信心。
　　（二）目标企业面临两种选择
　　一是企业可以选择退出行业，那么管理者就会考虑缩减规模，压缩资金，减少市场占有率，降低市场竞争力度；二是企业若要继续发展，就应发挥1+1>2的精神，用积极态度面对并购，配合并购方积极努力实现共赢，充分发挥自身在行业中积累的宝贵经验和市场价值为企业获取更多的市场份额和现金流。
　　综上所述，当企业在扩张时选择了跨行业并购这种方式，应当对实施并购的预期收益、风险评估与战略分析、新的领域优势劣势及其进入壁垒和如何管理等方面进行综合考虑，做好风险控制和期望收益的平衡。
　　参考文献：
　　[1] 高恩胜.税收规避与企业并购绩效之相关性[J].财会月刊，2018（3）.
　　[2] 殷爱贞，马晓丽，于 澎.基于并购动机的并购绩效评价[J].财会月刊，2018（11）.
　　[3] 闫文婧，颜苏莉.企业并购策略及案例分析[J].财会学习，2018（20）.
　　[4] 刘 颖，周国强.中国情境下反并购策略研究—以“万宝之争”为例[J].财会通讯，2017（14）.
　　[责任编辑：金永红]
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-14882867.htm