关于企业集团资金管理的研究

来源:用户上传      作者: 杨　林

　　摘要:资金如同企业的血液,对集团型企业来说更是如此。控制管理好资金就等于把握住了企业的命脉。资金对企业的生存和发展具有极其重要的意义。良好的资金管理是集团公司生存和发展的基础。本文从企业集团资金管理存在的资金管理手段落后、资金过于分散等问题以及发展的趋势逐步深入探讨适合企业集团的资金管理模式,并以诺基亚集团公司的案例来进行具体分析,从而得到资金管理的趋势就是从分权走向集中,财务公司是现在和将来各大集团公司进行资金管理的一种重要趋势。
　　关键词:企业集团;资金管理;集中
　　
　　资金如同企业的血液,对集团公司来说,资金作为连接母子公司最重要的纽带,发挥着极其重要的作用,控制管理好资金就等于把握住了企业的生命线。资金对企业的生存和发展具有极其重要的意义,企业的资金状况代表着企业资源的配置状况、资源的数量和质量,是对各方面经济活动的财务反映。实现资金均衡、有效、顺畅的流动是企业集团生存和发展的基础。企业集团拥有适量的资金,并使资金流转顺畅,能够保证企业具有一定的流动性,可以较好地应付市场中各种竞争因素的变化,满足生产经营过程中对各项费用的支付要求,提供进行营运资产和固定资产投资所需的资金,满足企业各类投资者对企业收益索偿权的要求,保证企业的顺利发展。同时,资金也是整个企业运转的润滑剂。企业一旦缺乏润滑剂的润滑,就可能会引发财务危机乃至瘫痪。因此,资金可以作为一种信号,它是关于企业财务状况是否危险或恶化的征兆。资金应该能够与公司的成长相配合,否则,企业往往会错失良机,如在市场高度需求时期,企业如果没有足够的资金去投资扩大生产能力,提高产量,推进营销,就无法把握机会;相反,若企业在资金充裕时,没有大力投入研发,没有及时推进制度创新,没有进行及时必要的投资,不能有效发挥闲置资金的作用,也同样会失掉良机。企业集团应重视资金的管理,以资金为纽带或链条,将企业内部各层次、各部门的管理对象和业务职能紧密地联系在一起,以系统科学的观点保证集团公司实现资金管理整体效果的最优化。
　　
　　一、企业集团资金管理中存在的问题
　　
　　目前,我国相当一部分企业集团对资金管理缺乏足够的认识,管理手段还比较落后。我国很多企业集团总部对下属业务单位缺乏系统有效的管理办法,在过松与过紧中摇摆,管理也缺乏针对性。而且我国企业集团大多采用多级法人制,地域分布广、组织层次复杂,管理链条过长。在这种环境下难以有效地监控集团内部成员企业的经营活动,尤其是资金运作。具体表现如下:
　　1.资金分散,导致资金利润率降低。在一些企业集团中,由于其内部各二级单位都设有财会机构,都开有银行账户,都占用一定的闲散资金,使集团中原本有限的资金分散、沉淀和闲置,导致资金周转速度慢,资金利润率低。
　　2.资金管理失控,影响公司信誉。在一些企业集团中,各下属业务单位都掌握一定数量的资金,而这些资金都是由公司总部贷款获得。当贷款到期时,如难以在各下属业务单位及时调回,会使总部财源枯竭,影响公司信誉。
　　3.下属业务单位长期占用资金,导致应收账款难以收回。随着企业集团的发展和多元化战略的实施,企业集团内下属业务单位不断成立。但这些下属业务单位有的经营资金完全靠母公司支持,长期占用母公司的资金进行运转,影响了母公司的资金周转。
　　4.由于下属业务单位拥有资金量较大,造成其独立思想较强,对母公司的资金管理要求敷衍应付或不予理睬,使母公司难以控制下属业务单位,产生“尾大不掉”的恶劣影响。
　　
　　二、资金集中管理是企业集团资金管理的出路
　　
　　(一)资金集中管理的利弊
　　企业集团资金管理主要目的是保证资金安全、降低资金成本,资金的集中管理是解决这个问题的一个有效的办法。
　　1.资金集中管理的优势
　　资金统一管理降低了公司平时保持的总现金资产,从而扩大了可用于投资的资金,增强了公司的盈利能力;公司总部的现金管理人员统揽公司经营全局,能够发现许多单个子公司所想象不到的困难和机会;一切决策都以追求集团公司总体利润最大化为目标,有利于公司全球经营战略的设计和实施;可以促进公司内部现金管理专业化,提高管理效率。而统一借贷和结算还可以增加融资能力,提升企业集团的信用等级;减少大量的银行账户,方便管理;自然形成内部资金调剂能力,减少利息支出;下属业务单位资金往来不需要实际现金流出,降低银行头寸,减少利息支出和结算费用;自然形成对下属业务单位的资金监管,确保资金安全;使实现资金的事前计划、事中监督、事后分析成为可能。
　　2.资金集中管理的弊端
　　(1)资金集中管理中“小集团”利益阻力大。资金集中管理的其中一个重要环节是把下属业务单位的资金上划到集团,而某些下属业务单位为了自己的利益没有按照要求收拢资金,留有小金库。
　　(2)资金集中管理可能使内部资金分配不合理。有些集团内部存在下属业务单位之间的竞争,而内部竞争可能造成资金分配不合理,损害集团内部弱小成员利益。
　　(3)资金集中管理抑制了一些下属业务单位的发展和自由。资金集中管理把下属业务单位的资金上划到集团后,相对下属业务单位来说,“自己”的资金比较少,减少了自主权,抑制了其独立自主、自由发挥、革新创造的空间。
　　虽然存在一些问题,但是从企业长远发展角度,资金集中管理是必须的,资金集中管理带来的弊端通过优化管理程序,提高管理部门的服务素质和管理水平,集团决策层从战略发展的眼光对其进行调控,这些问题就会迎刃而解。资金集中管理给集团公司带来的利是大于弊的。
　　(二)企业集团资金集中管理前的准备工作
　　 1.建立健全企业集团的各项规章制度和内部控制制度。充分利用内外部审计和计算机网络。使集团内部形成信息相互融通、无障碍传递的局面。从而使监督机制充分发挥作用。
　　2.集团公司总部对下属业务单位的资金管理采用等级制度。企业集团都拥有多个下属业务单位,在资金集中管理的模式下,由于下属业务单位没有自留资金,所需资金都需要集团公司划拨,而资金是有限的,如何确定划拨标准呢?平均制肯定是最不可行的,重点单位应获得更多的资金支持,所以等级制是治病的良方。具体实施办法是把下属业务单位分为A、B、C三级。刚开始时把所有业务单位都定为B级,也就是中级,这是一个平均的概念,也就是给予划拨和该业务单位应保留的资金量都是一个根据企业集团情况确定的平均值。其后半年一次进行重新评定(特殊情况下财务负责人提出、总经理批准后可作调整)详见图1:
　　
　　3.控制下属公司财务人员。使公司总部对下属公司现金状况有清晰了解,易于发现下属公司现金上的不规范操作。具体做法是统一加强培训;工资及人事关系属总部;奖金小部分与业务单位业绩挂钩。
　　4.逐步进行资金集中管理。先是有选择的集中,继而将主体资金集中,最后将全部资金集中。循序渐进,积累经验,最终达到目的。
　　(三)企业集团资金集中管理模式
　　1.收支两条线模式
　　在这种模式下,各企业在集团指定的银行开立两类账户:收入账户和支出账户。其中收入账户的用款控制权归集团,它只是供企业对外收款用。支出账户不能作为收入帐号使用,它的资金唯一来源是集团根据资金预算计划的拨付(备用金拨付)。在收支两条线模式下,收入账户的资金原则上定时归集到集团账户。其企业的支出账户只是小额的支出和备用金支付。大额的款项由集团支付。 收支两条线模式适合于企业分布在不同地域的集团。

　　2.结算中心模式
　　结算中心,是指在集团母公司财务总部下设置的一个相对独立的职能机构,该机构结合企业的实际情况,参照银行业务的运作办法,给母公司(及其分公司)、子公司及其他成员企业提供资金结算、资金存贷和外汇买卖等业务,同时进行必要的监控管理。结算中心仅是集团的一个职能管理部门,它不具有法人资格。
　　 集团公司结算中心的组织形式按其开户方式的不同分为紧密型和松散型两种模式。在紧密型模式下,集团成员单位在结算中心统一开设账户,结算中心在银行开立账户。紧密型结算中心模式适用于集团成员单位分布在同一城市或者地理位置比较集中的集团公司。在松散型模式下,集团成员单位在结算中心开设账户的同时,还可以在外部银行开立账户。松散型结算中心组织形式适用于集团成员单位分布在不同城市或者地理位置比较分散的集团公司。在结算中心这种模式下,具有以下显著特点:
　　各企业的资金运作权不变,其资金的所有权不变;各企业将结算中心当成银行,原来到银行办理的金融业务,基本上转到结算中心办理;结算中心为每个企业开立结算账户和贷款账户;结算中心为每个企业在指定的银行开立账户,便于企业对外的经营活动使用,但其银行账户的控制权归结算中心;结算中心统一对外融资;结算中心统一内部放贷和调剂;结算中心负责对内结算和银行结算;结算中心对企业成员单位来讲,它是银行,而对银行来讲,它代表企业与银行进行结算。
　　3.财务公司模式
　　财务公司是由大型企业集团出资建立的,以帮助本企业进行内部资金管理、促进产品销售、以资本运作为主营业务的具有独立法人资格的金融服务机构。其经营范围除抵押放款以外,还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。
　　财务公司的特点是:财务公司和开户单位之间是同一集团的平级下属企业,财务公司没有对开户单位资金的控制权;开户单位可以根据需要将闲置的资金存入财务公司,并可向财务公司申请贷款;由于财务公司可享受同业拆借利率,开户单位在财务公司的存款利率可适当高于商业银行的利率;由于贷款资金来源于其他开户单位存款,贷款利率也可适当低于商业银行;由于财务公司和开户单位所在地可能不一致,开户单位通常也要在当地的商业银行开户,资金集中的程度有限;财务公司是资金操作的执行机构,不能对资金支出提供监控;财务公司通常是独立核算的企业,在运作过程中难以兼顾集团整体利益;财务公司需要银监会批准,新成立财务公司比较困难。
　　 企业集团设立财务公司,是将一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到企业集团的资金管理中。财务公司通过在企业集团内部进行转账结算,加速了资金周转,同时,通过为集团成员公司提供担保、信息服务、资信调查、投资咨询等来提供全方位的金融服务,此外,财务公司通过买方信贷和融资租赁,注入少量资金,解决了集团内部产品购销等方面的问题;运用同业拆借、发行债券或股票、外汇及有价证券交易等手段,为集团开辟广泛的融资渠道,充当企业集团的融资中心;利用集团内部暂时闲置的资金进行短期投资,提高剩余资金的投资收益,使资金运用效率最大化。 财务公司对企业资金集中管理具有如下的好处:
　　(1)发挥财务公司作为集团信息中心的作用。通过集团财务公司收集和掌握各种国际国内的经济信息,为集团各分公司投资、融资活动提供重要参考。
　　(2)发挥财务公司作为集团投资中心、投资顾问的作用。财务公司应该为集团内各分公司筹集资金,并将其投入到关系集团长远发展的具有深远意义的重大项目上,促进技术进步,增强后劲,还要合理安排好集团各分公司流动资产与固定资产的合理比例,同时凭借自己的信息优势、理财优势,帮助投资主体开展咨询评估,参与企业的投资决策、当好参谋。
　　(3)发挥财务公司作为集团金融中心的作用。通过财务公司和集团成员公司的相互持股和控股,可以实现产业资本和金融资本的结合,使集团各成员公司之间形成以资本为纽带的各种密切合作关系,充分发挥其金融职能和管理职能。
　　4.模式的选择
　　以上三种模式都是比较成熟的、各有其特点。收支两条线的模式是比较简单的方法。但是功能太少,也不能适应企业集团的长久、健康发展,适合做临时、短期的措施。结算中心的模式是比较全面、比较实用的方法。适合于不能申请财务公司的现代企业集团应用。财务公司模式功能更加强大,拥有多项职能,对企业集团的管理发展都有着很大的促进作用。资金集中管理是最佳的资金管理模式,而结算中心和财务公司是企业集团资金集中管理的较好选择。其中结算中心适用于不合适建立财务公司的企业集团,财务公司适用于大型和特大型企业集团,是集团长远发展趋势。
　　
　　三、案例:以诺基亚集团公司的资金管理模式说明财务公司的作用
　　
　　(一)诺基亚集团公司财务公司的作用
　　企业没有不想发展壮大的,企业集团更是把目光瞄向全球,诺基亚集团是闻名全球的大型跨国集团公司,其先进的管理制度值得我们借鉴。诺基亚集团对全球所有子公司都做到统一管理,业务方面协调一致,集团的意识非常强;诺基亚集团公司资金管理的目标是以最小的成本充分保证集团企业的资金的灵活性和效率最大化,并规避财务风险,使集团的利益最大化。
　　为此,在具体实施集团资金管理方面,诺基亚集团采取了资金集中管理的模式,成立了负责全球资金管理的财务公司,也称Nokia treasury centers(TC),在重要国家和地区,诺基亚财务中心都派有管理人员协助当地进行资金管理,这些派驻在当地的财务资金管理人员都是经验丰富的专家,一方面协助当地子公司或者区域进行资金管理,另一方面负责与财务中心总部进行沟通与协作,通过这种模式,将诺基亚在全球的几十家公司联系在一起,形成了资金统一管理协调一致的架构和体系。
　　诺基亚财务中心的使命是确保用最小的财务成本来保证在任何时间的资金流动性,识别和评估财务风险并与业务部门密切配合来转移风险。其具体工作职责包括如下几项:
　　1.外汇交易风险控制。在1997年东南亚金融危机发生时,诺基亚没有受到一点损失,是与其外汇风险管理到位密切相关的。在中国这样实行外汇管制的国家,诺基亚除了提供常规的套期保值外汇风险规避措施之外,还与其全球合作银行的国内分支机构进行协商,通过其母公司在国外将国内无法规避的风险在国外市场上进行出售,诺基亚财务中心进行协助。
　　2.融资与资金流动性管理。诺基亚财务中心为子公司提供低成本的融资,同时,也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司,并担保风险。
　　3.结算管理。诺基亚全球使用诺基亚银行清算系统BankLink(NBL)和本地集中清账系统Netting(CDN),在象中国大陆这样外汇管制的地区,本地企业之间要先清算,以减少外汇收付的繁琐程序,然后参与全球BankLink清算。
　　4.银行关系。结算中心负责与银行谈判,以最低的成本获得最好的结算服务和融资服务,甚至是为企业量身定做的服务。诺基亚在全球设立了两个统一结算中心,一个在瑞士的日内瓦,一个在亚洲的新加坡,诺基亚公司在全球与其战略合作伙伴银行美洲银行达成协议,美洲银行为诺基亚公司量身定做的优质服务,包括内部企业清算、外部企业结算、外汇市场风险规避、短期投资、短期融资等等,整个诺基亚公司的资金在两个结算中心进行汇总,并在银行下班之前汇往另一个结算中心以继续工作,银行与公司可以休息。
　　5.客户信用管理。制定信用政策和提供技术支持,确保子公司在经营中理解每一桩业务的客户和利益,在此基础上才能做交易以及按照政策和经验进行赊销;而且要避免违法行为比如不自觉参与洗钱活动等。

　　6.应收帐款贴现。负责协助子公司对应收帐款进行转卖,在可以接受成本的情况下,将应收帐款出售,诺基亚要以最低成本来规避风险。
　　在案例中可以看出诺基亚公司通过其高效的财务公司为诺基亚公司的顺利发展奠定了坚实的基础,给公司的经营活动带来的好处良多。而这些结果正是许多公司孜孜以求而未能实现的。在案例中财务公司的工作职责值得我们借鉴,当然我们应该有选择的学习
　　(一)从诺基亚集团资金模式看财务公司
　　首先是利用财务公司来进行内部融资,融资难度和所付出的财务费用都将大大降低。如果下属业务单位A急需资金,可以马上向财务中心申请低于银行利息的贷款,使用之后,随时归还。而财务中心的这笔资金可能就是来自于有资金富余的下属业务单位B,这样,下属业务单位B就获得了高于银行存款利息的收入。在通常情况下,企业很难在银行获得如此快速的融资并且只付出如此低廉的利息,而考虑到现金的流动性问题和风险问题也很难决定进行对外短期投资。利用财务公司来进行内部融资解决了以上问题并使企业集团内部的资金得以流动,而各个下属业务单位也都获得了相当的好处。
　　其次从财务公司作为结算中心来说,如果由企业集团中各个下属业务单位之间互相结算,过程将极其繁琐,而通过财务公司来进行统一的结算实现了每一家下属业务单位只有一次性收款或者付款的动作而已,终结了纷繁复杂的过程,而且各个下属业务单位之间原来需要动用大笔资金的动作,现在完全不必要了,统一在每个月的一天清账,根据系统计算的数据,需要付款的业务单位按照结果准备资金,其余的业务单位等待资金到帐即可。
　　最后,诺基亚在全球设立了两个统一结算中心,这不是每个企业集团都能做到的,尤其是对于国外业务较少的某些企业集团来说,但是设立一个财务公司所带来的简便是显而易见的。由财务公司来与银行交流,使每个业务单位都不用投入太多的人力和物力来与银行和金融市场周旋就可以获得专家级的服务,成本低,风险小;每家公司只要做到与财务公司配合,进行自己的风险规避和资金流预测,汇总到财务中心统一安排处理就行了。
　　财务公司可以以企业集团的身份与银行、合作伙伴和客户对话,从而获得集团的最大利益。在政策法规上,财务中心的专家会起到至关重要的作用。他们会专门投入精力研究比较各地的政策法规,并多方斡旋、谈判,以保证集团的最大利益。手续简便快捷的资金管理系统保证了整个集团内部稳定迅捷的现金流。提高了整个集团的抗风险能力,最大限度地实现了集团效益的最大化,这应该是集团企业追求的最高境界。
　　
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　　(作者单位:包商银行营业部)

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