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集团资金集中管理初探

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  [摘 要]资金集中管理是指将整个集团的资金归集到集团总部,统一调度、管理和运用,实现整个集团内的资金资源整合, 提高资金使用效率。随着我司企业规模逐年增大,并表企业高达82家,业务遍布全国二十多个省市,多层级管理造成集团资金分散。资金集中管理成为我司财务管理的首要问题。笔者有幸参与我司资金集中管理体系的构建。本文将结合我司资金集中管理经验,探讨企业集团资金集中管理的实施、遇到的问题,并提出解决方案。
  [关键词]集团公司;资金;集中管理
  [DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2019.20
  1 实施背景
  1.1 银行账户众多,资金分散
  由于供水行业的地域属性较强,每个区域都会设立分(子)公司代收水费。同时,为了方便用户缴纳水费,供水企业通常会在所有商业银行开户,造成资金分散。
  1.2 存在“高存款、高贷款、高资金成本”的现象
  由于资金分散,一部分子公司存在大量存款,另一部分子公司则以高成本从外部融资。集团内子公司各自为政,资金闲置与短缺并存,无法将公司资金的整合优势发挥出来。.
  1.3 集团整体缺乏足够的自有资金
  由于逐年增大的投资支出,我司资金缺口日益增大。子公司规模小,信用评级低,对外融资成本高、困难大。
  1.4 资金预算粗糙
  下属单位为了杜绝预算够不用的情况,常常做高资金支出预算,导致预算执行率偏低。经统计,我司下属分公司申报的资金预算偏高,每月有将近一千万的资金被闲置。
  1.5 资金信息化水平低
  集团总部只能通过子公司定期报送的财务报表,了解整个集团的资金状况,缺乏一个实时、高效的资金管理平台,造成集团资金管理滞后。
  2 实施过程及关键节点
  2.1 银行账户清理
  资金归集工作的第一要务是从账户管理抓起。首先应对子公司进行银行账户清理,从源头上把控资金的集中。由于行业特点,供水企业为方便收水费,开立了多个水费账户。针对这种情况,我司要求子公司将非水费户销户,并及时将所收水费集中到基本户。此外,我司制定了分(子)公司开销户管理办法,成员单位开户、销户必须通过经营班子会审议通过,并向集团公司报备,严格控制账户数量。
  2.2 构建先进安全的资金平台
  信息化是实施资金集中管理的有效方式,也是未来资金集中管理发展的主要方向。我司依托计算机网络技术,建立一个系统化的资金管理体系,初步构建了资金管理信息化平台。
  2.2.1 分公司率先实现“零余额”
  2011年,我司构建“零余额”系统,分公司只允许保留基本户一个账户,并将分公司资金全部归集至集团总部。集团总部根据成员单位实际经营情况核定各家透支额度,分公司在透支额度内可以对外付款,实现了分公司资金的集中管理。
  2.2.2 子公司所有账户纳入银企直联平台
  2012年,我司与多家银行合作,将所有子公司银行账户纳入银企直联平台,实时掌握各子公司的资金收支情况。
  2.2.3 构建现金池管理平台,实现内部资金实时共享
  2014年,我司构建现金池平台,鼓励子公司加入现金池,实现集团内资金的实时融通。现金池各成员单位履行借款程序后,可实时通过现金池融资,随借随还。
  2.2.4 构建资金交易平台
  目前,我司内部企业资金交易,一部分通过现金池线上完成,另一部分则依靠总部线下协调,借贷双方达成一致后签订协议,效率低下。建议构建集团资金交易平台,内部企业可通过该平台发布资金供需信息,减少沟通环节,提高效率。
  2.3 加强资金预算管理
  资金计划是资金管理工作的关键。全面、及时、准确和有前瞻性的资金计划,对于指导资金管理、提供决策支持起着至关重要的作用。我司在资金预算管理方面取得显著成效,具体措施如下:
  第一,子公司除了做好全年资金预算外,还应做好月计划、周计划。集团总部根据上报的资金计划,进行资金调配安排,调剂余缺,统一投融资。
  第二,在子公司范围内实施大额资金支出申报制度,要求各单位每月提前申报次月大额支付计划。计划外的大额支出,另行申报,经集团总部审核后方可对外支付。
  第三,集团总部对子公司资金计划及大额支付计划执行情况进行跟踪考核,对完成率不高的单位进行扣分处理,直接影响单位负责人全年绩效考核。
  2.4 统一融资,鼓励子公司内部融资
  首先,发挥集团信用评级高、融资渠道多元化等优势,将融资职能集中到总部,以获取低成本资金。其次,建立集团内部融资制度,鼓励子公司在集团内实现资金融通,如考核资金盈余单位的资金收益率、考核融资单位的综合融资成本等。
  2.5 制定匹配的制度流程
  集团资金集中后,需要制定一系列制度、流程,实现资金调拨使用的标准化和流程化。例如,我司在推行资金集中管理的过程中,先后制定《大额资金支付管理办法》、《大额资金支付管理模块流程说明》、《虚拟现金池管理办法》、《虚拟现金池审批流程》、《资金支出管理制度》、《资金支出授权限额与审核、审批程序一览表》等相关制度、流程,确保整个资金管理工作有序、高效、安全地运行。
  3 遇到的困難及应对措施
  3.1 集权与分权的平衡
  资金集中管理适用于相对集权的集团企业。如集团各级公司实行分权管理,在业务管理模式与机构设置方面,会与资金的集权管理冲突。应平衡好集权与分权的关系,充分考虑各子公司利益,获得各级公司经营者的支持。
  我司在不改变现有业务管理模式的前提下,采用财务人员委派制管理模式,加强对子公司的财务管控,为资金集中管理奠定了管理基础。财务人员委派制管理是指由集团总部派遣财务负责人进行控制和监督子公司的财务活动,并由集团总部对财务负责人进行考核、发放工资,达到对子公司财务的高度控制。   3.2 子公司的抗拒使资金集中管理实施困难
  一些子公司对集团资金集中管理缺乏信心,希望保留更多的自有资金以维护自身利益,导致资金归集困难重重,影响了集团的整体利益。
  我司在综合考虑各个成员单位的利益的前提下,坚决贯彻子公司资金权属不变、资金有偿占用的原则,调动子公司加入资金集中管理的积极性。同时,建立相应的资金管理制度,给子公司设定一个资金集中度,并对各单位资金集中度进行考核,直接影响单位负责人全年绩效考核。
  3.3 小股东并不支持资金集中管理
  资金集中后,小股东对资金失去控制权,势必会引起小股东对资金集中管理的抗拒。虽然我司坚决贯彻资金权属不变,资金有偿占用的原则,但小股东对资金失去控制权的种种担忧,仍然会给资金集中管理造成很大阻力。因此,实施资金集中管理前,控股股东需与小股东充分沟通,通过建立制度、签订协议保障资金的安全性与效益性,获得小股东们的认可和信任。
  3.4 资金风险及控制措施
  由于资金集中管理将融资职能集中到总部,虽提高了资金使用效率,但也承担了整个集团的融资风险。因此,风险控制将是集团资金集中管理需重点关注的问题。首先,应合理安排整个集团的融资规模、融资结构,把融资风险控制在可以接受的范围内。其次,应合理安排内部借款,在融资规模和借款期限上确保安全性及效益性的平衡。最后,应建立健全财务预警系统,对经营中存在的潜在風险进行实时监测,及时发现危险信息,及早采取有效措施予以防范,将财务危机和风险消灭在萌芽状态。
  4 结语
  总体来说,我司在对资金集中管理模式的探索和实践过程中,初步构建了一个系统化的资金管理体系,为提高资金使用效率发挥了重要作用。但目前我司资金集中管理模式仍处于摸索阶段,存在许多问题,比如过分依赖银行,资金集中无法完全配合集团业务发展等。接下来,我们将结合先进的资金管理理念,借鉴其他企业成功经验,进一步优化我司资金集中管理模式。但由于不同企业的管理模式和管理细节难以类同,无法照搬他人的经验。在实践中,我们需要根据自己的实际情况,综合考虑企业的业务管理模式、行业特点等多方面因素,通过不断摸索、完善、优化,建立适合自己的资金管理体系。因此,集团资金集中管理无论是在理论上还是在实践中都是一个不断完善,不断优化的学习过程。
  以上所谈,仅是我司在资金集中管理方面的一些探索,希望能对同行起到一定的参考借鉴作用。
  参考文献:
  [1]童涛.国有投资控股集团资金集中管理模式探析[J].财会学习,2018, 191(17):210-211.
  [2]方芳.试论国有企业资金集中管理的利弊分析及优化建议[J].财会学习, 2018(3).
  [3]王东霞.济钢集团资金集中管理探析[J].合作经济与科技, 2018(6):118-119.
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