集团有限公司全面预算管理的重要作用
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摘要：随着市场经济的飞速发展，集团有限公司面临的市场竞争压力随之不断加大。大部分集团有限公司已经逐渐意识到全面预算管理的重要性，并认识到其对公司经营与发展的重要作用，纷纷加强全面预算管理的实施。但在实际实施过程中，依然存在着一些较为常见的问题。针对这些问题，集团有限公司必须对引起问题的根本原因进行全面的、深入的分析，并通过科学的、有效的方法加以解决，以此促使全面预算管理的重要作用得以更好地发挥体现。笔者针对全面预算管理的主要特点和重要作用进行了探究和分析，并根据集团有限公司全面预算管理中存在的不足，提出了完善集团有限公司全面预算管理的有效措施，希望有助于集团有限公司财务管理水平的提高。
关键词：集团有限公司;全面预算管理;主要特点;完善措施
中图分类号：F275 文献标识码：A
0引言
随着集团有限公司不断地发展与壮大，全面预算管理在公司中的地位也随之不断地提高。全面预算管理的有效实施，不仅有利于促进集团有限公司战略目标的实现，同时还有利于公司成本费用的有效控制，且还有助于优化配置公司的资源。因此，集团有限公司应该对全面预算管理的顺利有效实施引起高度的重視，加强公司内外部信息的整合和统一，并科学地选择预算编制的方法，同时加强对全面预算管理的考核评价。以此完善集团有限公司全面预算管理，并促进集团有限公司健康、稳定地发展。
1全面预算管理的概述
全面预算管理是指以集团有限公司的整体发展作为重要出发点，以公司战略目标为重要导向，将涵盖公司整体经营过程的预算作为重要基础，结合公司的实际情况，而实施的全程性、全员性、全方位的内部控制手段。全面预算管理主要包括：经营预算管理、财务预算管理以及专项预算管理等。其中经营预算是指集团有限公司内部所有日常生产经营活动的预算，是一种短期的预算。专项预算是指对集团有限公司的投资资本实施全面分析，充分体现长期投资项目的规模、效益以及资金筹集的预算，专业预算直接影响着公司的现金流量。财务预算是指以公司战略规划为核心，以经营预算和专项预算为基础的预算，通过现金流量、利润和资产负债等预计财务报表的形式所呈现的预算。
2全面预算管理的主要特点
2.1全面性的特点
全面性的特点是指整个预算管理的全程性、全额性以及全员性。全员性顾名思义就是全面预算管理是需要集团有限公司内部整体工作人员共同参与的一项工作。全额性则是指全面预算管理的实施所涉及的全部的财务指标。全程性是指全面预算管理实施的全部流程必须逐层级进行落实。
2.2战略性的特点
集团有限公司的战略目标通常会随着市场环境的变化而随之发生变化，这就需要对公司战略规划进行合理的调整。全面预算管理目标的制定是以公司战略目标作为重要切入点和基础，由此可见，集团有限公司全面预算管理具有着战略性的特点。
2.3以市场为导向的特点
对于集团有限公司来说，无论是生产还是经营均需要面对公司外部市场，以市场为重要导向是公司生产经营目标实现的重要基础。而全面预算管理实施的最终目的在于公司经营目标的实现，因此，公司在实施全面预算管理时，同样应该以市场为导向，这就决定了全面预算管理以市场为导向的一个主要特点。
2.4指令性的特点
全面预算管理的编制通常由公司全面预算管理委员会进行编制，并将各项细化的指标下达到具体的岗位和个人，全面预算管理指标一旦确定就不可以随意进行改动。以此确保全面预算管理的权威性，并充分体现全面预算管理指令性的特点。
3集团有限公司全面预算管理的重要作用
集团有限公司全面预算管理的实施，是将公司内部的财务数据以及非财务数据进行有机的结合，以此对公司的战略目标进行全方位的预算剖析，并通过剖析调整全面预算管理目标和公司战略目标之间的差异，这样更加有利于公司战略目标的实现。并且全面预算管理的有效实施，可以对集团有限公司内部全面的经济活动进行有效的控制，通过预算的编制，做好事前调整、事中控制、事后管理，并快速地纠正其中存在的不足和问题，以此对公司各项经济活动成本费用的支出进行严格的控制，从而实现公司成本费用降低。由此可见，全面预算管理的实施，有利于公司成本费用的控制。同时，集团有限公司在引导各分公司、各部门以及各岗位参与全面预算编制时，应该促使其明确各分公司、各部门以及各岗位之间的关系，以此加强协作，力争在最短的时间内实现全面预算管理目标和战略目标，从而实现对公司内部资源的优化配置。
4集团有限公司全面预算管理中存在的不足
4.1缺乏对全面预算管理的认识
虽然大部分集团有限公司的管理阶层己经意识到全面预算管理实施的重要性，但是依然有部分集团有限公司的管理阶层缺乏对全面预算管理的全面认识，对全面预算管理的实施一知半解，对其理解不够深入。这部分集团有限公司管理阶层在下达全面预算管理工作时，未能够对其进行合理的、有效的组织与安排，并且没有结合公司的实际情况，构建起健全的全面预算管理体系。致使公司内部工作人员对自身全面预算管理的工作职责不明确，并且对全面预算管理的认识较为模糊，仅仅是按照书本上的理论加以实施，严重阻碍了全面预算管理重要作用的充分发挥。
4.2未能够充分满足全面预算管理的要求
全面预算管理最明显的一个特点就是全面性，并且全面性也是其顺利、有效实施的重要基础。全面性预算管理是将公司内部所有的经济活动和业务活动加入到公司内部管理的范畴中。而部分集团有限公司在实施全面预算管理的过程中，却片面地认为全面预算管理仅仅是财务工作人员的工作职责，虽然部分集团有限公司设立了独立的预算管理部门，但是真正实施全面预算管理工作的人员依然是财务工作人员，无论是编制、调整预算工作还是协调预算等工作，公司内部其他部门都并未参与。但是，财务部门与其他各部门之间属于同等级别部门，既不具有权威性又不具备统筹能力，很难实现调动其他部门的积极，促使其主动地参与进来，从而严重影响了全面预算管理责任目标的细化分解。 4.3预算编制程序缺乏正确性
部分集团有限公司在进行预算编制时，不管是预算编制的流程还是内容均未能够将公司的战略目标作为重要切入点，通过从上往上的程序进行预算的编制。而全面预算管理的实施，集团有限公司应该首先从上到下，然后再从下往上的程序进行预算的编制。也就是先结合公司的实际情况进行战略目标和全面预算目标的制定，并将其进行细化分解，将各个指标进行明确的分工，然后各预算执行主体集合市场和内容情况上报预算方案，由公司全面预算管理委员会进行审核，通过审核后，再将预算方案正式下达给各预算执行主体。而实际上，部分集团有限公司缺乏正确性的预算编制程序，将会致使预算编制和预算执行的目标没有统一的导向，各预算执行主体在填制预算方案时，较为随意，普遍存在预留空间过大的不足。
4.4缺乏与战略目标的结合
从部门集团有限公司预算编制的流程和内容方面来看，其在实施全面预算管理的过程中缺乏与公司战略目标的有机结合，这就致使全面预算管理的实施效果难以与公司战略目标相一致。缺乏与战略目标相结合的预算数据与公司的实际情况相脱离，这样的预算数据不仅不具备良好的前后衔接性，同时准确度较低。
4.5全面预算考核评价流于形式
全面预算考核评价是实施全面预算管理的一个重要环节，不仅是对全面预算管理执行效果的检验，同时还是全面预算管理长期有效实施的关键所在。然而，部分集团有限公司缺乏对全面预算考核评价的全面认识，对其重视程度不够，从而致使全面预算考核评价流于形式，缺乏實质性的内容，全面预算管理委员会形同虚设。
5集团有限公司全面预算管理完善的有效措施
5.1注重提高对全面预算管理的重视程度
全面预算管理是将集团有限公司内部所有经济活动问题整合在一起进行统一管理的一种手段。并且是一个由上到下，由下到上的整体协调管理过程。若想充分发挥全面预算管理的重要作用，就需要注重提高对全面预算管理的重视，其管理的对象不仅仅是财务部门，而是包括公司内部的每一个工作岗位和每一项业务，管理的范畴主要包括生产环节、销售环节、采购环节以及人力资源等。因此，应该提高整体工作人员对全面预算管理的重视。第一，集团有限公司应该加大全面预算的宣传力度，引导整体工作人员树立新的全面预算管理理念。第二，加强全面预算管理知识培训。公司应该定期地组织内部工作人员学习相关全面预算管理的知识与技能，以此促使全体工作人员均认识到全面预算管理的重要性，及时全面预算管理的有效实施将会给工作人员以及公司带来的利益。从而促使内部工作人员能够积极自主地参与到全面预算管理中来，提高内部工作人员对全面预算管理的认可度，从而减少影响其顺利实施的因素，进而提高全面预算管理的效率和效果。
5.2加强整合与统一公司内部与外部信息
集团有限公司内部组织结构相对较为复杂，在全面预算管理正式实施前，应该加强对内部和外部信息的了解和充分掌握。对于公司的内部信息。一是集团有限公司应该针对分公司开展实地调研活动，以此对影响子公司的生产、运营以及销售的主要因素进行全面的了解和分析，并掌握子公司全面预算管理制度的执行情况。二是结合可能会对全面预算管理造成影响的因素加以控制和管理，在必要的情况下，可以适当地调整子公司的全面预算管理制度，以此促使子公司全面预算管理的口径与集团保持一致，并确保全面预算管理制度符合子公司的实际情况，以此为集团的统筹管理打下良好的基础，避免因为内部信息缺乏对称性而影响到全面预算管理的实施效果。
对于公司外部信息来说，其主要包括集团有限公司所属行业的信息以及产品市场信息等。集团有限公司的产品或者服务，均需要进入到市场环境中，以此面对广大消费群众，并且产品或者服务的反馈信息同样需要通过市场进行充分的呈现，因此，集团有限公司在开展运营活动的过程中，应该注重对外部市场信息的了解和分析。作为集团有限公司应该在全面预算管理实施前、实施过程中以及实施后，均应该将市场作为重要导向，注重采集外部市场信息，以此为集团有限公司编制、调整、分析以及考评预算提供重要的信息依据，从而确保全面预算的合理性和有效性，并降低公司经营风险发生的几率。
5.3综合运用预算编制方式
随着社会经济的不断发展，市场环境也在随之发生着变化，对于集团有限公司来说，市场经营环境的变化属于不可控制的外部影响因素。因此，集团有限公司应该通过科学的、有效的方法进一步加强内部管理。全面预算管理的实施所涉及的环节较为全面，不仅包括产品额生产环节，同时还包括产品的销售和材料的采购环节等。因此，集团有限公司在编制预算的过程中不可以仅仅采用单一的预算编制方法。而是应该针对不同的预算编制方法的主要特点和适合使用的范畴进行全面的了解和深入的分析，并结合不同的预算项目，综合运用不同的预算编制方式。例如：集团有限公司在编制固定成本费用预算时，可以采用固定预算编制方法，在编制变动成本费用预算时，可以采用弹性预算编制方法。集团有限公司的研发部门在进行预算编制时，可以采用零基预算编制方法。无论采用何种预算编制方法，均应该确保全面预算的编制与集团有限公司的实际情况相贴合。
5.4将战略目标作为重要导向
全面预算管理与集团有限公司战略目标具有着非常紧密的关系，战略目标是集团有限公司全面预算管理实施的重要切入点，全面预算管理实施的主要目的提高公司的财务管理水平，促使公司的战略目标得以实现。集团有限公司在实施全面预算管理的过程中应该将公司战略目标作为重要导向，主要做法包摇一是在正式进行全面预算管理前，结合集团有限公司的实际情况，科学地制定战略目标。二是将全面预算管理目标与公司战略目标进行有机地结合，促使全面预算管理目标切合于公司战略目标。三是合理地将全面预算管理目标进行细化分解，并将其进行有效落实，落实到每一个预算执行部门、每一个岗位和工作人员。四是加强年终全面预算管理绩效考核，并将公司战略目标的实现作为一项重要的标准，同时将其进行细化成为多个绩效考核指标。总之，集团有限公司在实施全面预算管理的过程中，应该将公司战略目标作为重要导向，以此促使公司朝着更加有利的方向发展。
5.6加强对全面预算管理的考核评价
为了进一步确保全面预算管理的顺利、有效实施，集团有限公司需要加强对全面预算管理的考核评价，如果公司的全面预算考核评价不到位，就难以实现全面预算管理工作的有效落实。例如：某集团有限公司缺乏对全面预算管理考核评价的重视，未能够严格地执行全面预算管理考评工作，将缺乏真实性的全面预算数据作为重要考评标准，严重阻碍了全面预算管理考核评价重要作用的充分发挥，公司业绩难以实现持续改进，从而导致全面预算管理的目标无法实现，失去了全面预算管理的权威性。集团有限公司在加强全面预算管理考核评价的过程中。一是应该构建完善的全面预算管理考核评价制度，并将其详细化。通过制度的构建，明确各岗位、各工作人员的工作职责以及明确各项预算考核评价的指标。二是合理地构建透明的奖惩制度。奖惩制度在很大程度上决定着全面预算管理的实施效率和效果。因此，集团有限公司应该秉承公平、公正、合理、透明、有效的基本原则制定与全面预算管理考核评价相应的奖惩制度，以此有效地调动公司内部工作人员的工作积极性，将工作人员切身的利益与公司全面预算管理目标和战略目标的实现关联在一起。
6结束语
综上所述，全面预算管理的实施对集团有限公司的经营和发展具有着不可小觑的重要作用，然而，在集团有限公司实际实施全面预算管理的过程中还存在着一些不可忽视并且较为常见的问题。集团有限公司应该针对造成这些问题的根本原因进行全面的、深入的分析，以此科学地制定解决问题的方案。只有解决了全面预算管理中存在的问题，才能够确保全面预算管理重要作用的充分发挥，从而促进集团有限公司更加健康、稳定地发展。
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