精益发展

来源:用户上传      作者: 王馨妍

　　回归新起点的鼎联控股在上市后的一年时间里,一直坚持稳健务实的财务战略和持续向上的业务创新。
　　
　　距离鼎联控股有限公司(以下简称“鼎联控股”)2009年9月9日登陆纳斯达克股票交易市场已经一年有余,对于鼎联控股来说,这一年是公司在新的起点上进行业务整合,完善公司治理,不断创新的一年。
　　“上市后的一年时间里,我们主要是依据SEC的相关法规,及时建立并发布‘萨班斯404’内控体系,搭建企业内部信息化管理平台,并顺利完成了第二轮的增发融资;另一方面,借助上市平台,不断引进新技术和新产品,在鼎联控股熟悉的业务领域努力创新。”鼎联控股的CFO董鹏宇娓娓道来。
　　鼎联控股是一家专注于水资源、市政水及污水处理、工业安全及污染控制的高科技公司,其业务主要集中在防汛抗旱减灾及水资源管理,中小城市污水处理及中水回用,工业安全及废气治理。
　　2009年9月,鼎联控股在美国纳斯达克资本市场成功实现首次公开募股,成为中国首家在美国NASDAQ上市的、专注于水资源及环保领域的高科技公司。
　　
　　踏实为本
　　与眼下疯狂、浮躁的上市企业相比,鼎联控股显得尤为稳健。在采访过程中,董鹏宇一直强调,鼎联控股的终极目标是为客户提供先进的产品和专业的服务。“将产品的特性和用户的需求完美结合,最大限度地为客户节约成本、满足客户中长期需求。”
　　事实证明,鼎联控股一直遵循朴实的企业发展理论。IPO后,鼎联控股将公司规范运营和稳健发展作为目标。
　　据介绍,鼎联控股上市后开始从多方面打基础。首先是内控建设。主要包括内控体系建设、流程再造、审计监督等。今年4月,鼎联控股聘请伯斯汀&平志克会计师事务所担任独立审计,6月聘请弗里德曼会计师事务所帮助公司建立针对“萨班斯法案”的合规制度和内控报告制度等。
　　第二,构建多种融资渠道,保持优化的资本结构。中小企业融资难已是一个不争的事实。尽管上市能获得直接融资,但单一的融资模式始终不是长久之计。为此鼎联控股也积极争取银行信贷支持。日前,已获与杭州银行北京分行签订了总额达1亿元的综合授信框架协议。
　　“对公司的财务发展战略来说,财务成本最小化是我们的目标。直接融资、间接融资、长期债务和短期债务应合理结合,最大限度利用财务杠杆效应获取最大的利益。”
　　在首次IPO募资1100万美元后,鼎联控股今年4月又通过增发获得了3300万美元的注资,用董鹏宇的话说,资金的充裕为鼎联控股后续的快速发展奠定了基础。
　　第三,集团信息化建设。包括CRM系统、集团化财务平台的搭建。“我们希望通过信息的保留、分类、共享,能提高管理效率,解决信息共享和对称问题。”
　　第四,集团化财务管理体系建设。目前,鼎联控股拥有多个分子公司,下属燕禹水务、天传海特、塞特雷特、鼎联高新为业务公司,在多个地方设有分公司或办事处。财务管理部分为总部和子公司两级,财务战略及规划由总部制定。财务管理部包括会计预算部、采购管理部、资产管理部、商务部。通过对各部门分工定位,提高了成本管理、预算管理、会计核算能力。同时将采购管理也纳入财务管理体系,增加了集团的议价能力,降低了成本,保证了质量控制。
　　“目前,公司的财务管控平台已经建好。财务审批流程、人员权责利界定、考核管理都已完成。资金收支、集中采购,整个经济过程控制也都已纳入财务体系。”董鹏宇介绍说,在这一过程中一直遵循让专业的人做专业的事的用人原则。
　　上市后的董鹏宇更加忙碌,俨然成为沟通和信息的节点。除加强与银行、贸易物流、上下游伙伴等的联系以保持信息畅通外,与资本市场的沟通也成其必不可少的工作之一。“包括密切与投行、投资人、分析师保持沟通,加大投资者关系力度,组织诸如非交易路演,邀请投资人参观公司和项目之类的活动,以增加投资者对公司的了解和信心。”
　　“我们相信市场会大浪淘沙,只有拥有足够实力的公司,才能在激烈的竞争中存活下来。因此,企业发展必须回归原点,夯实基础。只有脚踏实地的规范发展,拓展业务,才能在客户、华尔街和投资者心中建立信心。”董鹏宇总结道。
　　
　　谨慎并购
　　作为CFO,董鹏宇认为,并购是企业扩张的重要手段。但是他强调任何并购必须回归到企业发展的原点,围绕公司战略,选择并购对象。要么对方与现有业务形成互补、业务支持,优势能互相借鉴;要么是竞争对手,消除重复竞争;要么是上下游关系,这样可以加速服务流程,减少交易费用。
　　在过去的一年,鼎联控股成功并购了专注于工业安全领域的塞特雷特科技有限责任公司,董鹏宇谈到“塞特雷特业绩稳定,利润前景好,而且在石油化工领域拥有稳定深厚的客户关系,其自动化、通信、安防等领域的技术也可以共享。同时减少了一个同业的竞争对手,提高了我们在行业的市场份额和竞争力。”据悉通过此次收购,鼎联控股将全面展开石油石化领域水处理及大气污染防治业务,并借此提高企业的利润增长,加快主业的发展。
　　如今各行各业铺天盖地的并购重组着实在一定程度上造成了大众的误解,认为并购重组不是想像中的那么困难。“事实上,企业并购实操涉及多个层面,诸如选择收购对象、尽职调查、对价谈判、业务整合、企业文化导入、人员整合、员工安置等问题。任何一个环节处理不好都可能造成收购失败,对企业造成负面影响。”
　　对于鼎联控股来说,这次收购进行的相当谨慎,特别是前期尽职调查。在董鹏宇看来,财务在并购中的重要工作就是对目标企业进行估价。这首先需要从宏观、微观两方面去分析企业的价值,然后从目标企业的发展历史、市场情况、财务报表、风险因素,商务计划书几方面综合评估。
　　“尽职调查越充分,对公司越有利,估价也会对双方越公平合理。作为并购方,希望花最少的钱办最多的事,而卖方却希望获得更多的利益。因此尽职调查非常关键。”拥有多年资本运作经验的董鹏宇对达成并购的关键一语道破。
　　价格谈判是让董鹏宇感慨颇深的一个环节,“这是一个艰苦的过程。” 他坦言,价格谈判肯定会有冲突,如同商店购物一般,讨价还价的过程必不可少。但讨价还价必须有依据,用事实说话,用数据说话。“对我们来说,只要并购是互利双赢的,能达到并购的战略目标,可以在一定的底线上让步,求同存异,最终达到并购的目的。”
　　
　　注重实战
　　鼎联控股的利润来源于各个项目的建设,因此董鹏宇非常重视财务管理在项目投标中的重要作用,从最初项目的成本评估、成本预算到合同评审,财务都是全程参与。
　　根据鼎联控股官网资料显示,鼎联控股今年至少获得了七个大型项目合同,涉及污水处理厂、净水厂、水文监测、垃圾填埋场等项目。截至目前,鼎联控股在29个省参与了了大大小小近500个工程项目的建设。
　　董鹏宇强调,在选择项目时,毛利率不是单一的评价指标。如果该项目能有助于开辟新市场,树立品牌形象,就可能放低对盈利的需求;如果有助于赢得重要的客户,也可以降低财务指标。总之,均以公司长期的发展战略为中心,灵活处理。
　　在中标后的项目执行阶段,财务主要负责项目成本的细分核算,进度的控制,供应商付款和项目收款。“细节会很琐碎,但是每一点都很重要。”
　　从项目建设到完工的过程中,年度计划、各阶段决算、预算变更,日常费用控制等公司日常财务管理也起到积极的配合作用。“日常财务管理与项目财务管理纵横交错,从而形成企业发展的神经网。”
　　在资本市场上,作为新晋的纳斯达克成员,鼎联控股在今年4月完成了一轮漂亮的增发,募资额较IPO高达3倍。
　　上市以来,相对于纳斯达克指数上涨的趋势,鼎联控股的股价却起伏不定。从最初6.75美元/股的发行价,中途飙涨致25.5美元/股,随后持续下跌,目前稳定在13美元/股上下。
　　董鹏宇认为,“股价的走势是不可预测的,这既是市场的风险所在,也是市场的魅力所在。我们不能掌控股价,只需潜心经营好公司,按照企业既定的战略、目标、计划,积极开展工作。”
　　董鹏宇分析,股价的起伏涨跌与多种因素相关,大环境包括宏观经济走势、美国资本市场的走势和中国概念股的整体表现等很多方面。
　　拥有综合经验背景的董鹏宇曾先后从事过技术工作、证券及投资、销售、人力资源管理等工作,因此在跟其他部门沟通时具有相当的优势。董鹏宇表示,“我能用跟他们一样的语言来表达财务管理的想法。再通过管理工具,将目标细化,找到监控点,用监控点的指标来管理,就会非常轻松。”
　　目前,鼎联控股管理层通过努力,在公司治理、与股东沟通、引进专业管理人才、增加战略和财务透明度等方面取得了显著成效。董鹏宇对鼎联控股的未来充满信心,“我们正在全面拓展西北、东北、华中市场,并设立了美国、印度办公室,着手进军海外市场。”

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