组织管理串珠为链

来源:用户上传      作者: 王国锋

　　不同类型的组织需要采用不同的组织结构来执行战略，如果将组织中的员工比喻为珍珠，组织比喻为项链，管理控制系统比喻为串珍珠的线，那么CFO组织变革中就是那个将珍珠串成项链的人。
　　
　　作为战略计划管理者的CFO，在战略决策和战略计划管理当中，首先要实施的是基于组织变革的管理，因为无论是战略的制订还是计划的管理都会涉及组织的变革，而组织变革又是战略计划的重要组成部分。
　　不同类型的组织需要采用不同的组织结构来执行战略，有效的管理控制系统应该与特定的组织结构相匹配。管理控制系统将影响人们的行为，好的管理控制系统通过一致的目标来影响人们的行为。也就是说，要保证员工为达到个人目标而采取的行动，同时也能够有助于达到组织目标。如果将组织的个人比喻为珍珠，企业比喻为项链，管理控制系统比喻为串珍珠的线，那么CFO就是组织变革中那个将珍珠串成项链的人。
　　
　　一、 影响组织目标一致的因素
　　
　　步调一致才能得胜利！企业的目标一致程度越高，获得成功的可能性越大。但是组织内的个体成员有他们自己的个人目标，他们的个人目标并不必然与组织目标相一致。因此，需要通过管理控制系统来实现在较高水平上的目标一致（在可行的范围内）。在取得目标一致的过程中，个体成员为实现个人利益而采取的行动也符合组织的利益。
　　但是，在实际管理中，要实现个人目标和组织目标的完全一致是不可能的，最主要的原因就是个人通常希望得到尽可能多的报酬，但是企业考虑的是只要不对利润产生负面影响，必须将薪水保持在尽可能低的水平上。为了实现组织目标最大程度的一致，首先需要了解影响组织目标一致的因素有哪些。
　　
　　1．外部因素
　　外部因素是组织所处的社会希望发生的行为标准，主要是态度，通常是指工作道德规范，表现为员工对组织的忠诚、勤奋、精神面貌以及在做好一项工作时表现出来的自豪感。有些态度是区域性的，是组织经营所在城市或地区所特有的。一些地方政府或协会组织为了吸引公司把机构设在他们的城市，经常声称本地的劳动力具有忠诚、勤奋、高素质的品质。另外，还有一些态度和标准具有行业特征，如铁路业与航空业就具有不同的标准。
　　外部因素影响最典型的例子是美国的硅谷，它是美国经济中行业创新和财富的一个主要源泉。来到硅谷的人具有相同的特点：企业家精神、对工作的热忱、高昂的雄心和对非正式工作环境的偏好。在过去的50多年里，硅谷培养了像惠普、英特尔、微软、甲骨文、SUN、苹果计算机和思科这样的公司。
　　
　　2．内部因素
　　影响组织目标一致的内部因素主要有文化、管理风格、非正式组织和沟通方式等四个方面，其大致内容如下。
　　（1）文化
　　最重要的内部因素是组织本身的文化，即为整个组织所接受并且已经证明了的共同的信仰、价值观、行为规范和假定。文化极为重要，因为它解释了具有相同正式管理控制系统的两个组织在实际控制实践中会有所不同的原因。
　　公司文化一般多年不变，有一些行为会成为惯例，被认为“这就是做事的方式”而自动执行；某些行为则因“我们这里不能这样做”而被禁止，即使没有人能够记得是因为什么原因被禁止。组织文化也会受到CEO的个性和行为的强烈影响，那些处于较低层次的管理者也会影响他们所负责的区域的文化。如果公司有工会组织，那么工会既定的规则和规范也会对组织文化造成很大的影响。试图改变惯例总是会遇到阻力，组织越大、越成熟，阻力也就会越大。
　　（2）管理风格
　　也许对管理控制系统影响最大的内部因素是管理风格。通常下属的态度反映了他们对上级态度的感觉，最终他们上级的态度来自于CEO。管理者有各种各样的特点，有的富有领袖气质并且对人友好，有的并不怎么热情，有的花大量的时间来看望员工并和员工进行交谈（走动式管理），有的则更多依赖于书面报告。
　　
　　案例：通用电气三任CEO的领导风格
　　
　　20世纪70年代早期，雷金纳德・琼斯被指定为通用电气（GE）CEO的时候，GE是一家大型的跨行业公司，在几个成熟市场中经营业绩良好。但是公司也有它的问题：限定价格丑闻把几位经理送进了监狱，同时GE在大型机器市场上的失败，并不得不退出该市场。琼斯的管理风格适合把更多的纪律带给GE，因为他刻板、威严、优雅、聪明，愿意而且能够把大量的权利授给下属。他制订了正确的战略计划，并在一家主要的公司里建立了战略计划事业部。
　　当琼斯在1980年退休的时候，GE董事会经过深思熟虑，选择了杰克・韦尔奇接替他。杰克・韦尔奇的风格与他截然不同，坦率、有耐心、随和，具有企业家精神，这些优点都适合于在20世纪80年代和90年代增长时期的公司。1981～1999年，韦尔奇采取了一系列的措施――大型收购活动、从生产转向服务、向欧洲和亚洲进行扩张、实施六西格玛质量控制、把互联网合并到GE所有的业务中，这使GE走向了一条坚实的增长之路。在这个时期里，GE的销售收入增长了4倍，利润增长了6倍，股票价格增长了3100%，――3倍于同期标准普尔指数的增长量。
　　2001年，杰克・韦尔奇在任职20年之后退休，他选择了杰夫・艾麦特担任新的董事长和CEO。艾麦特曾经在通用公司的多个部门任职，并取得了不俗的业绩，被人们认为是一个自信、友好和称职的领导。韦尔奇感到顾虑的业务，艾麦特却有自己的看法。艾麦特准备充分利用GE的技术、顾客忠诚度、经营组合以及管理上的多样性改善这个世界上最有价值的公司。
　　（3）非正式组织
　　组织结构图中的直线描绘了每个管理者的正式关系，也即正式的权利和责任。例如组织结构图中可能显示部门A的运营经理向部门A的总经理进行汇报，但是在他履行责任的过程中，部门A的运营经理要和组织内许多其他的人进行沟通，还要与其他的经理、支持部门、总部人员以及仅仅是朋友或熟悉的人进行交流。在极端的情况下，运营经理因为有这些交流沟通的渠道来源或许会忽视来自总经理的信息，当运营经理的业绩衡量是通过生产效率而不是整体业绩时，这种情况就很可能发生。认识不到非正式组织中的各种关系，就不能确切理解管理控制过程的本质。
　　（4）沟通方式
　　在实现组织目标时运营经理必须知道这些目标是什么，以及应该采取何种行动来获得这些目标。他们通过正式渠道（如预算或其他正式文件）和非正式渠道（如交谈）来获得这些信息。尽管存在这些渠道，运营经理也很难清晰理解高层管理者的真实意图。组织是一个复杂的实体，即使在最好的环境中，任何部门为完成目标而采取的行动也不可能完全清晰地表达出来。
　　而且，从不同渠道收集的信息可能互相冲突，或者受到曲解。例如预算体系或许可能让经理们理解为组织目标是当年利润最大化，然而高层管理者的实际意图却是阻止他们降低维修和培训费用，因为这样虽然会提高当年的利润，但会减少将来的利润。
　　
　　二、组织控制的规则和过程
　　
　　1．组织控制的规则
　　规则是指所有类型的正式指令和控制手段，包括标准指令、工作描述、标准运营程序、手册和道德规范。规则涵盖了从最琐碎（如纸张要通过正式申请才能分发）到最重要（如超过500万元的费用支出要经过董事会的批准）的内容。预算数字具有指导性，可以每月都发生变化，但是规则却不同，大部分规则都是固定不变的，对规则的修订并不经常发生。
　　有些规则只具有指导意义，在具体的环境下或者当组织成员认为偏离这些规则符合组织的最大利益时，组织成员可以偏离这些规则。有些规则严格要求采取某些特定的行动（如消防训练），而其他一些违反道德、法律和期望的行动则被严厉禁止。

　　下面是具体规则的相关内容：
　　（1） 物理控制
　　安全警卫、仓库上锁、金库上锁、计算机密码、电视监控和其他物理控制等都是控制系统的一部分。
　　（2） 手册
　　哪些规则要写进手册，哪些规则仅仅具有指导意义而不是法令，哪些规则允许较大程度的活动余地，对此都需要大量的判断。一般来说，政府发布的手册是最详细的；大型组织比小型组织有更多的手册和规则；集权化的组织比分权化的组织手册和规则更多；地域分散功能相似的组织（如快餐连锁店）比单一地点的组织有更多的手册和规则。随着时间的流逝，一些规则会变得过时，因此手册和其他规则需要定期修订，以保证与当前高层管理者的愿望一致。
　　
　　（3） 系统性安全措施
　　信息处理系统中存在着各种各样的系统性安全措施，用以保证系统内的信息活动准确无误，同时防止（或最小化）虚假信息的出现。这些措施包括：详细交叉检查；签名或其他表明一项交易已经得到授权的标识；责任分明；时常盘点现金和其他流动性资产；审计计划中列示的其他措施等。这些措施还包括内外部审计人员进行的系统性检查。
　　（4） 任务控制系统
　　任务控制系统是指为保证具体任务得以既有效果又有效率地执行的过程。许多任务由规则控制，如果一项任务是自动执行的，那么自动系统本身会提供这种控制。
　　2．组织控制的过程
　　上图是组织控制过程的一个示意图。其中战略计划的作用在于实施组织的目标和战略，所有的可用信息都用于制定该计划。战略计划转换成年度预算，年度预算的重点在于控制各个责任中心的计划收入与费用。责任中心也是由规则和其他正式信息指导的，他们执行分配的任务，向上级汇报衡量后的产出，并将实际产出与预算产出进行对比，以确定业绩是否令人满意。如果令人满意，责任中心会受到表扬或奖励；如果不能令人满意，责任中心将被要求采取纠正行动或对计划进行修订。
　　
　　三、组织的类型与选择
　　
　　公司战略对组织结构有着重要影响，反过来组织结构的类型也影响着组织的管理控制系统设计。虽然公司有不同的规模和形态，但是一般可以划分为三种类型：
　　职能型：每一位经理都对诸如生产或者营销之类的具体职能负责；
　　事业部型：事业部经理对他所在事业部的大部分活动负责，事业部作为公司内一个半独立部门而存在。
　　矩阵型：在这种结构中，职能单位具有双重责任。
　　
　　1． 职能型组织
　　职能型组织的基本原理是具有专业知识的管理者运用专业知识制订与具体职能相关的决策，其最大的优势就是效率，但是具有以下几个方面的缺点：
　　（1）由于各职能部门共同致力于组织的最终产出，因此没有办法确定各个职能部门经理的经营效果，也没有办法确定各个部门为最终利润所做的贡献。同样在组织的较低层次上，也没有办法确定各个生产部门、产品工程部门和销售部门各自为利润做了多少贡献。
　　（2）如果一位经理把问题汇报给较高层次的经理，然后较高层次的经理再把问题汇报给更高层次的经理，那么即使问题产生在组织中很低的层次上，争端也只能在最高层次得到解决，其过程既耗费时间又耗费精力。
　　（3）对于在多个产品和市场中进行经营的公司来说，职能型结构不能满足需要。
　　（4）职能型组织大都为每个职能部门设置一道“界限”，阻碍了新产品开发等领域的跨部门合作。这个问题可以通过垂直职能结构和水平职能间的合作与共同实施来缓解，比如跨职能职位轮换和以团队为基础的奖励方案。
　　
　　2． 事业部型组织
　　组织的事业部型结构目的在于解决职能型结构中的不足。事业部也称为分部，对一个特定生产线中生产和营销中的全部职能负责。
　　事业部结构的优点：
　　（1）事业部经理需要具有独立公司CEO所具有的企业家精神，为培养高层管理者打下基础；
　　（2）事业部经理比总部离产品市场更近，可以比总部做出更好的生产和销售决策，而且事业部作为一个整体可以对新的威胁和机会做出更快的反应。
　　事业部结构的缺点：
　　（1）每个事业部的人员都会重复在职能型组织结构中总部人员的工作，这可能会抵消上述优点。在一些情况下，事业部内多层管理导致的成本比事业部制本身获得的收益还要多，而且一些领域具备专业知识的专家供不应求，有的事业部不能吸引高质量的人。不过通过把职能专家们集中在一起作为事业部制的补充，可以缓解这个问题。
　　（2）职能型组织内职能专家之间的争端会被事业部型组织内事业部之间的争端所代替，这些争端可能是一个事业部侵犯另一个事业部的利益，而事业部人员与总部人员之间也可能发生争端。
　　
　　3．矩阵型组织
　　上述两种组织结构主要是对企业日常工作的管理控制，而矩阵型组织主要是对项目的管理控制。项目是为完成特定的最终业绩目标而进行的一组作业活动，其业绩目标一般非常重要，与管理层的利益息息相关。
　　如果项目小组是发起组织的员工，他们就有两个老板：项目经理与他们所在职能部门的经理，这种安排就是矩阵组织。项目经理需要对他们的项目完全负责，然而职能责任中心经理必须考虑到他手下员工正在进行的所有项目，这种利益冲突是不可避免的。
　　
　　4． 组织类型的选择
　　如果用“容易控制”作为评估组织结构优劣的惟一标准，那么只要有可能，公司就会选择事业部型组织，因为在事业部组织中，每个事业部的经理都要对事业部生产线的获利能力负责，而且很可能要计划、协调、控制影响获利能力的因素。
　　但是，职能型组织可能更有效，因为较大的职能型单位具有规模经济的好处，而且事业部型组织要求总经理或多或少要比管理具体职能的专家要懂得多些，不过具有这种能力的总经理并不好找。
　　
　　四、CFO在组织变革中的职能
　　
　　一般来说，很多公司的CFO都需要设计与运行管理控制系统，主要承担如下几个方面的职能：
　　* 设计与运行信息和控制系统；
　　* 向股东和其他外部人员提供财务报表和财务报告；
　　* 准备和分析业绩报告，向管理者就这些报告做出解释，对公司不同部门提出的计划和预算建议进行分析，并将其综合为一个整体的年度预算；
　　* 监督内部审计和会计控制程序，以确保信息的可靠性。建立起足够的预算措施，防止偷窃和欺诈行为，执行日常审计的职能；
　　* 在财务组织中培养人才，参加与财务职能相关的管理人员的培训；
　　在计算机信息系统不完善的企业中，CFO通常要负责处理管理控制系统所需要的信息，不过现在一般的公司都有一位CIO负责这项职能。在有些公司里，CIO向CFO汇报；在另外一些公司中，CIO直接向CEO进行汇报。
　　
　　1． CFO在直线型组织中的职能
　　CFO的职能主要是参谋职能，即使通常负责信息搜集与报告系统设计与运行的是CFO，但是应用这些信息的是各级主管人员。CFO要负责开发和分析控制措施，并向管理者提出行动建议。CFO的其他责任还包括监督总经理制定的费用开支限制、控制会计系统的完整性和维护公司免受偷窃与欺诈之害。
　　一般来说，CFO不制定、也不实施决策。实际上实施控制的责任由从CEO一直到最底层的直线管理者来负责。不过CFO某些时候也会做一些决策，主要是落实由直线管理者所决定的一些政策。例如在旅行中，由于大多经理不想对餐饮的费用或者为什么要乘坐头等舱而不是经济舱进行讨论，这时候CFO就会来决定这些费用怎么安排才算合适。
　　CFO在准备战略计划与预算时也扮演着重要的角色，他们经常被要求对业绩报告进行详细检查以确保其精确，还要提醒直线管理者对需要进一步检查的项目多加注意。
　　
　　2． 事业部CFO的职能
　　事业部的CFO不可避免地要平衡一个矛盾：一方面，他们要对上级CFO负责，另一方面，他们还要对其所在事业部的经理负责。
　　在一些公司中，事业部CFO向事业部经理汇报，而与上级CFO是所谓的虚线联系。因此事业部总经理是CFO的直接上司，在该事业部里有最终的雇佣、培训、调任、奖赏、提升和解雇的权力。不过，没有上级CFO的命令，事业部总经理很少独自做这些决策。
　　还有些公司事业部CFO直接向上级CFO汇报，也就是说，上级CFO是他们的直接上司。
　　无论哪种关系，CFO都面临尴尬境地，如果事业部CFO主要为事业部经理工作，他就有可能不向公司高层管理者提供客观的事业部预算和事业部业绩报告；而如果事业部CFO主要为上级CFO工作，事业部经理就有可能把他看成“来自上面的间谍”，而不是看做可信任的助手。
　　但是，不管汇报关系如何，人们都希望CFO不会容许或参与误导性信息的传输，也不会对令人不快的负面消息隐而不报，这应该是CFO所必须坚守的职业道德。
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