浅谈企业全面预算管理中存在的问题及对策

来源:用户上传      作者: 张　斌

　　摘要：当前企业核心竞争力的差异更多地表现在战略执行能力上，而全面预算管理所具有的战略性、牵引性、价值导向性等特点，恰恰符合企业战略执行能力的总体要求。推行全面预算管理对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。本文首先从预算机构、预算编制方法、预算管理考评三个方面分析了当前企业全面预算管理存在的问题，在此基础上提出了完善的对策。
　　关键词：全面预算管理　方法　考评
　　
　　随着世界经济一体化和知识经济的到来，任何一个企业要想保持持续的竞争优势，靠单一的管理模式进行管理，“头痛医头，脚痛医脚，治标不治本”，已不能满足企业日益变化的需要。现代企业的管理应该是系统化、战略化、人本化的管理，而全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过对公司的治理结构、业务流、资金流、信息流和人力资源流的有效整合，明确、适度的分权和授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、战略有效贯彻、经营持续改善、企业价值稳步增加的目标。
　　
　　一、企业全面预算管理存在的问题
　　
　　(一)全面预算管理组织机构不完善
　　全面预算一般应建立最高管理机构预算管理委员会，在企业法定代表人或董事会领导下工作。而我国大多数企业虽然设置了预算管理委员会。但预算的编制、审核和执行均由财务部门或预算管理办公室负责，预算管理委员会的职能形同虚设。这一方面降低了预算的权威性，影响预算的可执行性。
　　在预算编制过程中，有的企业一方面由财务部门根据企业年度经营目标，结合企业历史的经营数据，编制年度预算，各业务部门未参与或者仅仅是应付性的参与预算的编制工作，导致预算的准确性相对较差，从而影响了预算的可执行性。另一方面，在预算的执行过程中。由于会计的职能而掌握企业经济活动中各种预算项目的实际情况。因此财务部门又成为预算执行情况的首选跟踪调查机构。使全面预算管理负责部门在执行过程中作用不大，这种情况不利于当期预算的有效执行和以后预算的科学制定。
　　
　　(二)预算编制方法单一
　　目前我国大多数企业在预算的编制上只采用固定预算、增量预算和定期预算的方法编制。在预算实践中，习惯于在基年的基础上考虑预算年度的变量因素权衡预算。固定预算就是以前期的实际执行结果为基础的预算编制方法，是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量(如生产量、销售量)水平作为惟一基础来编制预算的一种方法。但这种方法容易使新的预算受到既成事实的影响，过于机械呆板，可比性差，并容易使某些不合理因素得以长期沿袭。
　　这些编制方法承认历史水平的合理性，有可能造成预算责任单位在上年实际工作中对预算完成情况进行人为调整，以便形成有利于自己的本年度预算指标。而且，在基准水平下如何确定预算指标的增减量，很大程度上具有较强主观性，这种情况下得出的预算指标常常缺乏科学性和准确性。
　　
　　(三)预算管理考评机制不合理
　　预算管理考评机制一般的做法是按照预算目标制定各项考核指标。根据考核指标的完成情况进行考核，然后综合评分。这种做法的不合理之处有以下几个方面：
　　1、预算目标的准确性。由于多种原因形成的预算目标与其经营业务存在较大的差异性，按考核表计算出来的目标任务完成情况的数据相应存在差异。如某股份有限公司，业务经理为了不想下一年度的考核指标给自己带来麻烦，往往会在预算目标的设定过程中，总是争取最低的目标和最高的奖励，由于预算目标的准确性失真导致制定的考核目标失去意义。因此，考评指标的不合理引起考评机制的不合理，严重地损伤了工作积极性，影响了预算管理工作的深入开展。
　　2、权重确定的合理性。考核指标通常偏重于财务指标的完成，其权重相对其他指标较高，而诸如人事、生产、质量、安全等方面的管理指标、客户满意度指标所占权重相对较低，故最后加权平均后的财务指标仍占据较大的分值，这样的考核指标没有兼顾长期行为，制约公司良性、健康发展，最后导致考核体系存在不合理性。
　　
　　二、完善企业全面预算管理的对策
　　
　　(一)以有效、适用为原则科学设计企业预算管理组织体系
　　预算编制的组织形式、编制程序和编制方法的设计问题，决定着预算组织工作的效率。
　　
　　1、科学设计企业预算管理组织体系
　　预算管理的循环应该包括授权、编制、审批、执行、考评五个环节。“授权”既包括对预算管理过程中预算编制、预算审批、预算协调等预算管理权限与责任的界定。这是预算管理机制性的关键点。而这一关键环节运作的顺利与否，取决于预算管理机构设置和运作的有效。
　　设立了预算管理机构，这是预算机制运行所必不可少的，预算管理的组织、协调工作将由该机构全面负责。具体而言，其主要权责如下：审议、确定预算目标、预算政策和程序：审定、下达正式预算；根据需要。调整或修订预算；收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策和奖罚制度；仲裁有关预算冲突等。在预算管理委员会之下，可以根据企业的具体情况设立预算编制委员会、预算协调委员会等常设或非常设的预算管理组织，负责预算的编制等具体工作。
　　
　　2、建立适宜的预算数据形成程序。
　　由于预算目标的激励、约束作用必然在一定程度上导致预算执行者和目标下达者之间的利益冲突，从而决定了责任预算编制是一个复杂而繁琐的过程。无论是自上而下、自下而上、上下并行等何种编制程序，它们适应于不同的管理体制，各自具有优缺点，人本管理思想的运作便显得尤为重要。
　　
　　(二)改进预算编制的内容与方法
　　传统预算管理，因为缺乏企业整体战略的指导，企业预算管理重视短期行为，预算关注的重点局限于生产领域。现代化市场经济条件下，企业实行战略预算管理应该从全方位人手，将财务、生产质量、顾客、流程、人力资源以及制度等各方面结合起来，深刻而系统地描述企业战略在企业各个层面的具体体现，从而使企业战略处于管理体系的核心位置。
　　在选择全面预算编制方法上，要改变过去预算编制中简单的增量或减量编制方法，灵活运用弹性预算、零基预算和滚动预算的编制方法。
　　1、为提高预算的科学性、合理性和可执行性，在不能准确预测预期业务量的情况下，根据成本形态及业务量、成本和利润之间的依存关系，按预算期内可能发生的业务量编制弹性预算。
　　2、为了使预算更切合实际，有利地压缩各项可控费用，调动申报单位的积极性和创造性，合理使用资金，企业管理费用等可控费用应采取零基预算的编制方法。
　　3、为了保持预算的连续性和完整性，在动态中把握企业的未来，使管理人员对未来的生产经营活动做出周详的计划，使预算与实际情况密切地结合，企业的整个预算要采用滚动预算的编制方法。
　　
　　(三)建立基于企业战略的全面预算管理考评
　　1、根据战略不同来确定考评指标和权重。战略不同，企业业绩因素及其重要性各不相同，考评中的指标可以相对固定，但各指标在考评中所占的权重必须随战略的变动而调整。其考核指标应进行多方位的考评。
　　2、根据战略意图来评价预算业绩。在预算考评结束后，相关部门应该根据战略意图来评价预算业绩。在预算考评中人们常遇到的一个问题是评价预算业绩的标准是什么，预算差异是越小越好，还是越大越好?从战略角度审视，很多人认为超额完成预算越多说明执行业绩较好，实际上这里存在着负面因素，即预算目标是依据战略规划按照战略进程确定的，一个年度超额完成预算过多有可能会影响到以后年度的战略推进，如过度的规模扩张可能会造成企业资源紧张，现金拮据；过度追求收益率的提高可能会使管理者行为短期化，放弃研发、广告等具有长期收益潜力的支出等，这些都会对企业未来年度的战略执行带来负面影响。还有一些人认为应该用预算实施业绩与目标的接近程度来评价业绩，但由于预算永远无法准确的预测到环境所有的变化，固守预算目标又明显地会抑制业绩的持续改进。预算单位有可能会由于担心过多的预算差异而满足于只完成预算目标。放弃进一步提高绩效的机会。
　　3、借鉴“平衡计分卡”的思想，完善预算考评体系。平衡计分卡的特点是强调财务指标与非财务指标的平衡，并特别强调了非财务指标在业绩评价中的重要性。在这个综合业绩评价体系中，财务是最终目标，顾客是关键，企业内部业务流程是基础，企业学习与成长是核心。财务方面的指标包括：利润、现金流量、投资报酬率、经济附加值；顾客方面的指标包括：市场份额、顾客保持率、顾客获得率、顾客满意程度、顾客获利能力等；内部业务流程方面的指标包括创新能力、运作能力、售后服务能力等；学习成长方面的指标包括员工能力、信息系统的能力等。平衡计分卡将结果与原因联系在一起，是推动企业可持续发展的业绩评价体系。

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