人力资源能力柔性研究：基于技能和行为柔性的视角

来源:用户上传      作者: 李晶晶　蒋　峦　司徒君泉

　　 [摘要]对人力资源能力柔性的国外文献研究进行了综述，总结了人力资源能力柔性所包含的两大方面：技能柔性和行为柔性，并分析了人力资源能力柔性与企业绩效的关系。
　　[关键词]人力资源能力柔性；技能；行为；绩效
　　[中图分类号]F272.92 ［文献标识码］ Ａ
　　[文章编号] １６７３－０４６１（２００8）12－００72－０4
　　※基金项目：国家自然科学基金项目《动态环境中珠三角制造企业组织结构柔性与绩效关系实证研究》子课题（70772028）。
　　
　　 一、引 言
　　
　　人力资源柔性（Human Resource Flexibility）是指组织灵活运用人力资源要素(如人员结构、数量、工作时间等)以适应组织规模和组织结构变化需要的能力（Blyton,Morris,1992)。不同的战略人力资源管理专家从不同的角度对人力资源柔性进行了分类，从人力资源柔性管理运用的角度分类，可以分为职能柔性、数量柔性、时间柔性和薪酬柔性（Blyton,1991）；从人力资源柔性管理属性的角度分类，可以分为功能柔性和数量柔性（Molleman,1999）；从人力资源柔性管理范围的角度分类，可以分为内部柔性和外部柔性（Anoff,1965）[1]；从人力资源柔性管理内容的角度分类，可以分为能力柔性和系统柔性（Way，2005）[2]。
　　在现存的各种人力资源柔性管理的分类中，都存在着一些交叉，但是按照最近几年的研究，以能力柔性（HR Competency Flexibility）和系统柔性（HR System Flexibility）这两种分类最为关注，是最主要的分类方式。本文希望通过介绍国内外相关文献的研究及其成果，从多个方面对人力资源能力柔性的理论研究进行回顾，对人力资源能力柔性与企业绩效关系的实证研究进行归纳总结，以便更深入、全面地了解该领域的理论探讨和实证研究结果，并为国内人力资源柔性的研究提供一个平台。
　　
　　二、人力资源能力柔性的内涵
　　
　　Wright和Snell（1998）指出，人力资源柔性可以从人力资源管理实践、员工技能、员工行为这三个角度进行考量，实际的人力资源管理实践开发影响实际的人力资源技能和行为，进而影响组织执行表现（Wright & McMahan，1992）[3]。Way（2005）在自己的博士论文里对上述经典文献进行了综合，提出了人力资源柔性由人力资源能力柔性和人力资源系统柔性两部分组成。Way（2005）定义的人力资源能力柔性是指掌握工作能力的人力资源能获取、开发、协调（再协调）以及雇用（再雇用）的能力以提高企业在市场响应和创新竞争基础上的整体能力。这个定义基本上是综合了Wright和Snell（1998）论文中的人力资源的技能柔性和行为柔性，而人力资源系统柔性是与人力资源实践柔性相对应的。由上述定义可以看出，人力资源能力柔性可以从两个方面来理解：人力资源技能柔性和人力资源行为柔性。
　　
　　三、人力资源能力柔性
　　
　　1.人力资源技能柔性
　　Snow和Snell（1993）强调通过雇佣有潜能创造价值的员工来创造柔性，MacDuffie（1995）认为柔性来源于企业员工技能的广泛程度。这些研究者呼吁企业需要更多的柔性来作为企业员工技能的产物。
　　员工技能的资源柔性是指员工当前所拥有的有效技能的数量、员工学习新技能所需要的成本和学习的速度。一方面它涉及到每个员工在不同领域工作的能力，那些拥有广泛技能的员工能完成很多不同的工作，来提供日常可操纵性的资源柔性(Dean& Snell, 1994;MacDuffie, 1995)[4]。因此，按照技能支付工资的方法可以激励员工掌握广泛的技能（Ledford，1995）。
　　在Parthasarthy和Sethi于1993年的研究中，技能多样性很明显地与工作尺度（范围和工作量）与速度联系在了一起。Magnan及其同伴于1995年发现，在家具生产业中，雇主对雇员的业务训练与人力资源柔性有很显著的联系。Upton在1997年他的关于无涂膜优质纸业的研究中，发现人力资源技能柔性与工作流程的尺度是呈正相关的，他认为，经验丰富的工人拥有更广范围的技能，并使得他们能够在机械车间中干出好的业绩。除去以上谈到的问题，这些研究的总体证据表明，人力资源技能柔性会影响多样的综合性生产。
　　除此之外，可以从一个更为长期的角度来开发员工技能的资源柔性。个人学习新工作的速度在现在快速技术变化的环境中变得日益重要，同时，新心理契约指出通过经验可获得提供“胜任能力（employability）”（Ehrlich，1994；Guion，1997）[5]。因此，除了关心技能的广度，管理者也应该建立柔性以确保员工具有基础技能来使他们未来具有开发更广泛知识的能力。Netscape在招聘程序员的时候就会考虑开发员工技能的柔性。为了应对现在的程序开发的需要，他们必须在招聘程序员的时候关注应聘者能否掌握最热门的语言（例如Java），然而，这些长期雇用的程序员的价值依赖于他们快速掌握下一门计算机语言的能力。因此，Boudreau和Ramstad关于资源柔性的看法“脑力、柔性行为甚至与适应变化相关的个人特征”（1997：352）可能更好地反应了员工对企业的价值[6]。
　　员工技能的协调柔性是指拥有各种不同技能的员工，在价值链中怎样快速的再次分配。企业能够通过选择拥有特定技能的员工并依据他们的技能部署及再部署他们来追求拥有大范围的技能。换句话说，一个能在不同市场运作的企业可能也能够从一个现有员工或团队已经拥有一定技能的市场转移到另一个需要这些技能的市场。例如，Miles 和Snow's (1978)根据企业竞争的一系列产品市场对战略进行了分类。这些企业的目标是为了响应市场的变化，他们能从一个市场快速并且有效地将现有资源转移到另一个市场[7]。换言之，如果一个市场紧急需要大量的某种技能员工，企业能够从企业的员工或团队中将其转移出来。美国电话电报（AT&T）公司就拥有这样一个员工技能的数据库，在这里，无论什么时候员工拥有AT&T中一个部门需要的一系列技能，那么雇佣管理者能通过进入数据库来确定另一个部门的潜在雇佣量。
　　企业越来越多的通过利用短期员工来达到协调柔性的技能。企业能够雇佣拥有狭窄技能的个体来完成特定的任务。当任务结束或变化产品时，这些员工队伍就被解散而取而代之另一个新的员工队伍，那么新任务所需的一系列狭窄技能就被引入进来（Kocham，Smith，Wells，& Rebitzer，1994）。
　　个体技能的广度可以观测到公司的潜在柔性。这个广度可以通过少数拥有广泛（可能重叠）的技能或很多拥有狭窄但不同类型技能的员工而获得。虽然技能的广度决定企业的柔性，但是在有些时间，这可能只是代表潜在的而不是现实的柔性。换句话说，企业现在的战略可能需要具体的狭窄的技能。然而企业拥有广泛技能的程度可能不是现在就可以开发出来的，这些技能给公司执行可选战略提供了潜在的能力（ie，职能呆滞）。因此，如果劳动力拥有很多不同技能（既有资源又有协调柔性），企业整体的资源柔性就会增加。
　　2.人力资源行为柔性
　　行为柔性被定义为雇员持有的能够在不同的情形下展现出来的广泛的行为技能的程度，以及雇员使他们的行为能够适应特殊情形的需求的速度(Wright& Snell, 1998)[8]。即使雇员没有预期到，他们仍然乐意接受和执行在环境中和工作实际中的改变，这时候行为柔性就显现出来了。组织行为的文献已经将一些这样的行为（表现为柔性）命名为组织公民行为、额外角色行为、义务、学习、适应性等等。在个体成分的水平上行为柔性的多样性维度是指在广泛的情形下雇员展现特殊情形下行为的程度（例如，愿意接受工作要求或调动的改变；在管理决策中表现出合作和参与的行为等等）。在公司水平上它是指公司通过雇员所拥有的潜在的行为的多样性。速度是指通过雇员而展现出的其在特殊情形下的行为（例如，通过额外的行为使顾客的抱怨迅速解决，通过管理者迅速的解决雇员的委屈等等）。

　　员工行为柔性也可以决定公司的整体柔性，正如MacDuffie所说，员工行为的重要性与员工技能的显著性“没有受到激励的技能型与知识型员工不可能无条件的贡献全部的力量。而那些缺乏技能和知识但受到激励的员工能无条件付出他们的努力但是却对公司的绩效作用甚微”（1995：P199）。他提出激励在很大程度上是员工付出努力的源泉，员工相信他们个人的利益是与公司利益相关的。与之类似，Boxall区分员工在战略HRM的目标是“能够做（can－do）”（开发工作技能）以及“想做（will－do）”（提出激励和认可能将员工行为与企业利益联系起来）。
　　组织柔性在一定情况下通过员工的适度行为脚本（script））融入到生活之中，这些行为脚本由个人期望的行为事件序列组成（Abelson，1976）并且与其他人叫做“惯例”的意思相同（Beager & Luckman，1966）。个人拥有他们面对情况的脚本，并且这些脚本提供了共享的意义和行为，可以方便社会系统内的协调运作（March & Simon，1958）。
　　行为脚本与资源柔性高度相关，因为脚本越用越强（Schank & Abelsom，1977）。因此，当员工提供特殊脚本来参与重复处理情况时，他们将增加他们未来在特殊情况下选择脚本的可能性。行为资源柔性受很多因素影响，例如行为观测范围（Latham & Wexley，1981），狭窄工作描述以及严格的等级操作程序，这些可能会减少行为柔性；对管理者来说，开发经验或委托的通常的目的是增加行为有效性。通过不在自己的部门或领域工作，管理者在面对不同的问题时有不同的解决方法，因此，增加了管理者认识更多不同事件的能力，使他们自己能做出更好的行为反应（Noe，Wilk，Mullen，& Wanek，1997）[9]。
　　随着行为脚本的越来越同化，企业多元的观点减少了，因此潜在的冲突也减少了。因为成员共享相同的脚本都是针对于类似的预想情况的回应，这些脚本同样可以为合作机制服务。然而，增加合作和减少冲突的积极效果可能不及多元化减少所带来的负面效果。Ginsberg（1994）曾讨论在高层管理者中需要存在异质性，这揭示了多元化观点的有效性。有着不同脚本的个人将带来不同的制度和规定的选择（Weick，1979）。同样，不同观点也造成了协调和冲突的问题，这些加强了行为协调柔性的必要性，它可以让公司综合化并且以不同的方法最大化选择的效用。
　　员工行为的柔性是企业柔性的指南针，除了通常按照等级操作程序，拥有一系列不同行为脚本的员工在合适的情况下受到鼓励，增加了企业确定新竞争情况及适当响应的可能性。类似的，企业在个体和团队间通过协调行为脚本来达到企业柔性。
　　区分技能和行为并不需要两者独立，事实上，很多技能形成了个人能执行的潜在行为的基础。然而，与MacDuffie（1995）定义的无条件行为一致，区别技能和行为的重要性在于认识它们的基础技能通常让员工都很多可选择性行为，因此，行为柔性是公司柔性的一个重要组成要素。员工拥有大量不同行为脚本（资源柔性）和系统综合这些脚本（协调柔性）的增强，企业的柔性也就增加了。
　　
　　
　　四、人力资源能力柔性与企业绩效的关系
　　
　　学者们一致认同在当今快速变化的商业环境中，组织柔性对企业保持持续竞争优势是至关重要的。但是目前为止，分析柔性和企业绩效之间关系的实证研究并不是很多。
　　对于柔性与绩效的考察，学者们使用的绩效一般都是利润率、投资回报率等财务指标及销售增长率、市场成长率等成长指标。一般的研究结果都表明高绩效表现的企业必须具备极强的柔性化能力(Utterback&Ademathy，1975；Henk W.Volberda，1996)，柔性化能力已经成为企业成功的首要必备条件(Correl，1994)。但是对于各子变量与企业绩效的关系则各有不同。如面对更加动荡环境的企业，数量柔性越高，绩效越好；发现与柔性相关的结构变量，如技能专业化、团队的使用影响企业绩效。还发现在较高绩效的企业，环境的动态程度与柔性的回应时间呈较强的正相关。佛伦德•菲尔浦斯（Fred Phillips,2000）在对美国44家计算机及有关企业的柔性与效率关系研究的调查中，用企业资源的投入与产出作为考察效率的内容，通过对10年的财务数据的分析，发现柔性与效率正相关，组织柔性越高，其效率越好。他通过进一步分析发现，一直领先的企业，其柔性与效率呈正相关，非一直领先的企业，其柔性与效率的相关性不明显。对单一企业来说，柔性和效率不完全一致，但对一组企业来说，其柔性与效率呈正相关。
　　柔性的概念在战略人力资源管理中也受到了重视，很多学者指出在动态竞争环境中，人力资源柔性对企业绩效有着正向作用（Dyer& Shafer,1999; Lepak et al.,2003; Milliman et al.,1991; Snell et al.,1996; Wright& Snell,1998）[8],也有文献早就指出企业战略和人力资源实践的“适配”或相配可以是组织获得卓越的绩效（Arthur，1994；Becker &Gerhart，1996；Delaney & Huselid，1996；Delery & Doty，1996；Huselid，1995；Huselid，Jackson，& Schuler，1997；Toudt，Snell，Dean，&Lepak，1996）。近些年来，对人力资源技能和行为本质的关注不断增加，学者认为它们可能会给企业带来较高的绩效。
　　许多研究者已经指出，组织中人力资源的动态能力以及学习能力的需求能够帮助他们适应环境的变化。如果一个公司的人力资源不能够改变的话那这个公司也不能够得到改变。一个组织的人力资本是这个组织生产力、创新和学习背后的移动力量。一个公司投资于它的人力资源系统的柔性就建立在不断改变的环境中重新排列人力资源技能和行为的能力。在这个意义上，人力资源能力柔性是公司的一项无形资产，是通过可以容易的重新分派和重新配置的资源和程序而产生，因此帮助公司适应环境的改变。
　　人力资源能力柔性展现出无形资产的性质，它能够使得公司产生可持续的竞争优势。根据基于资源的理论，这些品质是有价值的、稀有的、不可复制的和不能代替的。人力资源能力柔性之所以产生价值是因为它是作为一种缓冲机制来面对来自于环境中的改变而对人力资源系统不断变化的需求。针对环境中不断变化的战略要求，一个拥有人力资源柔性的公司能够通过重新分配它的人力资源技能和调整它的人力资源行为和实践来保持动态适应。人力资源能力柔性同样是有价值的，因为它使得公司能够利用新的机会。这种无形资产是不可替代的是因为为了适应变化，组织需要有效的重新配置。这样就使得柔性成为必须要改变的组织的一个关键能力。人力资源能力柔性是稀有和独特的是因为它是路径依赖的和根据每个公司所特殊的，它的产生是通过长时间的技能和行为的结合或者从外部劳动力市场获得，或者通过经验、培训、职位轮换等等从内部发展的。例如大量的行为是通过制度化的因素如文化、价值观、期望等等而外露的，使得每个公司包含大量技能的行为变得独特。它是不可复制的是因为这种能力是如何产生的这种明确的因果关系是很难解释的。人力资源系统中多样的技能、行为和实践的复杂和协同的结合是非常难量化和描述的，这也正体现了它的独特性和不可复制性的维度。因此，人力资源能力柔性作为公司一种独特的、有价值的和不可复制的能力――即核心竞争力（Adler,1995）使得公司能够产生可持续的价值优势。

　　从真实选择的观点看来，人力资源能力柔性通过投资未来边际成本所要求的一系列技能和行为而为组织的增长路径提供了选择和交替。这就减少了技能退化的风险并且保证了新的技能的稳定增长。因为相关的技能和行为是最难获得和保持的资源之一，因此人力资源能力柔性帮助组织根据外部不断变化的模式和内部的环境而对供给和需求的波动做好准备。从这个观点看来，这一能力同样最小化了环境不确定性的风险，作为一种重要的缓冲机制，能够导致更好的公司绩效。
　　
　　[参考文献]
　　[1]Ansoff H I. Corporate Strategy[M]. New York: McDraw Hill, 1965.
　　[2]Sena A.Way, A Firm-Level Analysis of HR Flexibility[D].2005:15-19.
　　[3]Wright PM and GC McMahan. Theoretical Perspective for Strategic Human Resource Management[J]. Journal of Management, 1992,（18）: 295-320.
　　[4]MacDuffie J. Human resource bundles and manufacturing performance: Flexible production systems in the world auto industry [J]. Industrial & Labor Relations Review, 1995, 48(2): 197-221.
　　[5] Guion, R.. Criterion measures and the criterion dilemma. In Neil Anderson and Peer Herriot [M].International Handbook of Selection and Assessment, John Wiley and Sons, 1997.
　　[6]Boudreau, J. & Ramsted, P. Measuring intellectual capital: Learning from financial history[J]. Human Resource Management,1997， 36(3): 343-356.
　　[7]Miles, R.E. & Snow, C.C.. Designing strategic human resources systems[J]. Organizational Dynamics, 1978，34（1）：36-52.
　　[8]Wright, P. M., & Snell, S. A. Toward a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic human resource management[J]. Academy of Management Review, 1998，(23): 756-772.
　　[9] Noe, R., Wilk, S., Mullen, E, & Wanek, J. Employee development: construct validation issues. In J. K. Ford[M].Improving training effectiveness in work organizations, pp 153-189. Lawrence Erlbaum: Mahweh, NJ. 1997.
　　
　　Research on Human Resource Competency Flexibility：Based on the Perspective of Skill And Behavior Flexibility
　　Li Jingjing，Jiang Luan，Situ Junquan
　　(School of Economics and Management, South China Normal University, Guangzhou 510006, China)
　　Abstract：This paper summarizes the researches on human resources competency flexibility, sums up two areas of the HR competency flexibility: skill flexible and behavior flexible, and analyses the relationship between HR competency flexibility and performance of corporations. The author expects to provide a platform for strategic HR area in domestic corporations, and improves performance by increasing HR competency flexibility.
　　Key words：human resource competency flexibility; skill; behavior; performance
　　（责任编辑：张改兰）

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