基于信息不对称的外资企业财务控制体系探讨

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　　【摘要】本文从外资企业加强企业集团财务控制工作的必要性出发,分析了财务控制过程中母子公司之间信息不对称的存在性,从财务控制系统的基本框架和财务控制系统的三个环节、两个方面阐述了基于信息不对称外资企业集团财务控制系统的构建。
　　【关键词】信息不对称 财务控制 企业集团
　　
　　一、引言
　　随着国际市场一体化的形成和现代信息手段的日益发达,外资企业集团面临的经济环境己经变得越来越复杂多变和不确定。作为以盈利为目的的外资企业集团,财务管理活动始终是贯穿其日常管理活动的主线,是企业管理的核心,而在财务管理的诸多职能中,财务控制是核心职能。因此,加强企业集团财务控制工作,对于外企企业集团的管理具有十分重要的意义。
　　任何管理活动都是对相关信息进行“收集→整理→加工→发送”的过程。财务控制也不例外。它就是集团母公司接收子公司传来的相关财务信息,在综合自己收集到的相关信息的基础上进行加工、处理,再把加工、处理后的信息以文件的形式发送到各子公司的过程。因此,有关财务控制的信息是否真实、是否准确、是否传送及时,都将影响到整个财务控制活动的有效性。然而,在现实生活中,母子公司间的信息是不对称的,比如,子公司拥有更多的私有信息,而作为控制者的母公司则无从知晓这些信息。因此,为了更好地实施财务控制,就得从分析母子公司间的信息不对称入手。
　　
　　二、外资企业集团财务控制中的信息不对称
　　外资企业集团财务控制活动中,从控制与被控制关系来看,施控者是集团母公司,受控者是子公司;人格化后的施控者是集团母公司董事会,受控者是子公司总经理;从委托―代理关系看,委托者是母公司董事会,代理者是子公司总经理;从双方所掌握的信息情况来看,信息优势方是子公司总经理,信息劣势方是集团母公司;从所追求的目标利益来看,集团母公司追求的是集团整体利益最大化,子公司总经理追求的目标是自身利益最大化,而且子公司总经理有可能为了实现自身利益最大化,并且同时损害集团利益(因为子公司处于信息优势方,他拥有一些母公司所不知道的信息)。可见,为了使子公司总经理的行为选择尽量符合集团利益最大化,集团母公司就得对其行为进行约束和激励。这就产生了企业集团财务控制活动。
　　企业集团母公司对子公司进行的财务控制实质上就是双方进行的关于利益获取的博弈过程,即母公司要使自身利益最大化,并要求子公司总经理围绕这一目标进行行为选择;而子公司总经理处于控制关系中的权力弱势地位(属于被控制者),就不得不服从母公司的监督与命令,同时,他又处于信息不对称中的信息优势地位,拥有一些母公司所不知道的相关信息,因此他又会利用私有信息追求自身利益最大化。这种相互间的利益博弈贯彻于企业集团财务控制的整个过程。
　　由于企业集团的组织结构具有多层级性,其财务控制活动也就表现出层级性,每一层级的财务控制者与被控制者之间都要进行利益博弈,比如:集团母公司与子公司总经理之间、子公司总经理与子公司部门负责人之间、子公司部门负责人与本部门员工之间等。虽然各层级博弈关系中的参与人不同,博弈的内容不同,但各层级博弈都具有如下特性:1.都是两方的博弈,即都是相应层级财务控制者与被控制者之间的两方博弈。2.都是两阶段的博弈,第1阶段是财务控制者向被控制者发出财务指令时的博弈,第2阶段是被控制者向控制者提供财务指令执行情况信息时的博弈。3.都是完全信息博弈与不完全信息博弈的统一。但是,完全信息博弈是相对的,不完全信息博弈是绝对的。
　　
　　三、基于信息不对称外资企业集团财务控制系统的构建
　　信息不对称条件下,企业集团财务控制系统应符合两方面的要求:一是要有畅通的信息传递通道,保证集团母公司与子公司间信息的有效沟通;二是要有有效的控制方法,使母公司能保持对子公司总经理的控制权。具体到企业集团财务控制系统的内容,就是一要建立集团母公司对子公司的财务控制系统框架,主要表现为财务机构设置、财务控制权分配以及财务制度设计;二要在系统框架下采取适当的控制方法,实施对企业集团经营业务的实际控制,表现为确定标准、纠正偏差、衡量业绩等方面。也就是说,企业集团财务控制系统可以理解为一个基本层面(即控制框架)与三个环节(事前控制、事中控制与事后控制)。
　　(一)企业集团财务控制系统的基本框架
　　1.财务控制权分配
　　财务控制权在财务控制系统框架的三要素中居于核心地位。这是因为,财务控制权的分配直接决定财务机构的设置和财务制度的设计,反过来说就是,财务机构的设置和财务制度的设计只是为财务控制权分配的结果提供组织上和法律上的保障。集团母公司对财务控制权进行分配的目的就是要尽量减少子公司总经理拥有的可能导致其进行逆向选择和发生败德行为的财务权力。
　　所谓企业集团财务控制权,是指以集团母公司为主的财务控制主体所拥有的能使集团资本运动链沿着企业集团财务价值最大化目标发展的权力。从契约的角度看,企业集团财务控制权可以划分为特定财务控制权和剩余财务控制权。所谓特定财务控制权是指能在事前通过契约加以明确规定的财务控制权;所谓剩余财务控制权是指事先没有在契约中明确规定的财务控制权。
　　企业集团作为子公司剩余收益的索取者,它必然要求得到相应的剩余财务控制权;而特定财务控制权运用的好坏,也将关系到剩余收益的多少,因此,集团母公司也必然会最终掌握对子公司的特定财务控制权。可见,母公司在对子公司的财务控制中拥有绝对的最终控制权,只不过在财务控制权的分配过程中有所区别,并分别形成集权型、分权型和统分结合型三种模式。
　　2.母子公司之间财务机构的设置
　　企业集团的财务机构是直接从事财务工作的职能部门,是企业集团组织形式在财务上的体现,也是企业集团财务控制的载体。完善的财务机构是企业集团做好财务控制工作,充分发挥集团财务职能的重要基础。从财务机构所从事的具体业务来划分,可分为两类,一是会计核算部,负责集团内经济事项的事后核算工作;二是财务管理部,负责整个企业集团的筹资、投资、资本营运与收益分配等事项。也有些集团将会计核算部与财务管理部合二为一,称为财务会计部,集会计核算与财务管理职能于一体。
　　3.企业集团财务制度设计
　　制度是一系列被制定出来的规则、守法程序和行为的道德伦理规范,“它包含着一套以章程和规则为形式的行为约束,一套从章程和规则出发来检验偏差的程序,最后还有一套道德、伦理的行为规范,这类规范限定了章程和规则的约束方式的轮廓”,从制度的这一含义出发,可将企业集团财务制度定义为:企业集团在特定宏观环境及自身经营管理特点的制约下,界定各成员企业财务权限、组织财务活动、协调各财务层次的权利和义务关系、选择财务管理政策及工作规则(程序)的一整套财务规范。它包括:企业集团投资管理制度、筹资管理制度、资产管理制度、成本费用控制制度、收益分配制度、财务分析制度、财务人员管理制度等。其中,资产管理制度可以具体分为固定资产管理制度、流动资产管理制度、无形资产管理制度。流动资产管理制度又包括现金管理制度、应收账款管理制度、存货管理制度等。
　　(二)企业集团财务控制系统的三个环节
　　企业集团财务控制机构的设置和财务制度的设计只是分别为财务控制权力的行使提供了组织保障和法律保证。对于一项具体的财务事项,企业集团母公司还必须通过具体的控制方法,才能体现其权力的存在。财务控制的方法很多,主要有预算控制、财务总监委派制、审计控制、授权控制、风险预警控制、日历进度表控制、激励控制、业绩考核与评价等等。这些控制方法按照其发生的时间先后顺序,可将它们分别归于事前控制、事中控制和事后控制三大类,也就是财务控制活动的三个环节。当然,对于这些控制方法的划分并没有明显的界限,比如,制定预算属于事前,执行预算属于事中;财务总监发挥监督作用属于事前,发挥协调作用属于事中;例行审计属于事中(也可以是事前、事后),特殊审计属于事后;业绩考核与评价对于本控制循环属于事后,而对于下一控制循环则属于事前。
　　1.事前控制
　　事前控制的目的是防患于未然,在经济事项出现前就采取措施对其风险加以防范,它主要包括预算控制、风险预警控制、授权控制、激励控制等方法。
　　2.事中控制
　　事中控制就是在财务事项进行中对其进行实时监测,并且对出现的偏差及时采取措施加以纠正,以保证财务活动按预定目标运行的控制过程,它包括财务总监委派制、审计控制、日历进度表控制等方法。
　　3.事后控制
　　有些学者认为不存在事后控制,因为事项都己经发生了,就再也不能对该事项施加影响了,也就不存在控制的可能。从理论上讲,这种观点有一定的道理。但是,财务控制作为一种实践性极强的管理活动,更应该注重其实践意义。笔者认为,事后控制不但事实上存在,而且也应该存在。企业集团财务控制系统中的事后控制主要是对已经发生的财务活动进行绩效考核。它既是对已发生活动的总结,也是对将要发生活动的警示。
　　
　　主要参考文献:
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