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赋能,是个行为理念

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  中国生意人有个不成文的传统:有事儿年后再说。然而“年后”到了,事儿还是没说成。拖欠尾款的甲方依然默不作声,作为乙方的黄总却堪比黄花瘦,不知何处寻工资。
  夜半人静,灰暗的月光斜穿过窗帘缝隙,横插在黄总的眼角。实在不行,找几个“道上”的兄弟帮忙催催债,黄总悄悄说与发小。
  “老铁,您是哪个次元的,现在是知识经济时代,解决问题得靠这儿。”发小用食指戳了戳黄总的太阳穴。
  第二天,经发小引荐,黄总聘来一位专业律师。没过半月,尾款收回三分之二。黄总啧啧惊叹,想变现,人讨债,法赋能,高!
  发现,管理界越来越喜欢赋能这个词儿。连诗人也介入它。“万物生长,谁赋能,剪雪裁冰,春来了。”
  复盘在左,赋能在右,被称管理新逻辑。复盘的本质是让你涨记性,赋能的核心是为你注能量。
  还记得那个动画片吗?“我是希瑞,请赐予我力量吧。”渴求能力大增,自求不得,就会请求赋能。
  猜文解字,赋能就是为谁或某个主体赋予某种能力和能量。当然,不要希求某种“能”能把猪吹上天,掉下来,便成了红烧肉。
  赋能最重要的场景在职场。任正非所在的职场叫华为。在公司内部人们称他为老板,这和其他公司习惯称直属领导“我老板”不同,老板就是老板,不懂具体业务,也不懂什么5G、微波的技术细节,但没有人质疑他的思想。华为发展成今天这个模样,靠的是任正非的思想赋能。
  科斯说:“没有思想市场,是中国最大问题。”别家的思想就是新的理念。有理想无理念,断无成功之理。就说眼前赋能这个理念,许多管理者想把它当成一款新口红,发言前抹上一抹,瞧瞧,俺跟时代合拍吧。殊不知,赋能是从中外无数管理现场提炼出来的可共享的要诀。从“命令控制式”管理转身“授权赋能式”管理,这是面向未来管理的基本邏辑。
  没有企业乐意输出人才,总有企业乐意挖别人的奶酪。假如员工汩汩外流,说明你的组织赋能场景配额低。海尔有个理念:赋能最重要的是交给员工一个机会。连号称全球管理《圣经》的《哈佛商业评论》都把他们的人单合一登在了封面。
  赋能,是个行为理念的热词。它到底热不热,就看你有没有燃点。
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