基于“四因素模型”的企业集团财务战略制定和选择

来源:用户上传      作者: 姬 宇 董晓宇

　　[摘要] 本文根据“四因素模型”的基本理论和逻辑结构,以军工企业A集团为例,制定了“1+6组合模式”的财务战略,并从财务观念更新、财务体制创新、财务制度保障和财务信息畅通方面提出了具体的保障措施,为企业集团制定财务战略提供了可资参考的详实案例。
　　[关键词] 四因素模型财务战略战略制定
　　
　　一、公司背景简介
　　A集团是一家始建于1955年的国有军工生产企业,具有50多年专业生产机载设备的历史。在20世纪80年代的军转民改革浪潮中,公司发展了制冷设备、畜牧机械等民用产品。经过历任公司领导的励精图治,公司非军工业务制冷设备发展迅速,已成为业界的领跑者。进入新世纪以来,随着国家加大在军工企业研发费用等方面的投入,公司军品生产也展现出蓬勃生机。公司现有员工4100余人,2006年末资产为19.5亿元,其中固定资产净值3.2亿元。A集团建立了由股东会、董事会、监事会、经理层组成的较为完善的法人治理结构。经理层下设50余个部门,其中设计研究所1个,制造部门(包括工厂、车间、事业部、检测所)15个,职能部门近30个,其他机构若干个。
　　A集团经过50余年的发展,在科研能力、制造能力、人力资源、财务资源,以及其他内部资源建设方面,积累了丰富的经验和基础。在“调整改革国防科技工业体制”的新一轮结构调整中,A公司开始面临着新的各种挑战,随着行业内军机配套产品的竞争日趋激烈,A公司一些传统业务的优势逐渐丧失,生存空间越来越窄。为此集团公司迫切需要着眼于未来的发展,制定符合企业特点的财务战略。本文根据“四因素模型”的基本理论,为A集团制定了一套积极扩张的财务战略。
　　二、“四因素模型”财务战略制定的出发点和理论逻辑
　　集团型公司的整体战略一般包括企业总体战略、事业部战略和职能战略三个层次。目前A集团已经制定完成了《A集团公司业务发展战略》,涵盖了集团母公司的业务体系,但尚未将集团其他子公司的业务战略纳入,因此并不是严格意义上的企业总体战略。如果从战略层次上讲,目前的军工业务发展战略属于事业部战略层面。但为保持战略制定的逻辑一致性,我们可以将业务发展战略视同为企业总体战略。
　　在制定A集团财务战略时,我们确定了四种约束力量构成的“四因素模型”,这四种约束力量分别是:企业的生命周期、企业的内外部环境、企业的发展战略及企业的战略目标。
　　1.企业生命周期
　　A集团母公司的各个业务板块目前处于不同的发展阶段,要回答企业生命周期的问题,首先要判定A集团母公司各个产业板块所处的生命周期,然后判定企业整体的生命周期。
　　2.企业内外部环境
　　影响A集团财务战略制定的外部环境主要包括经济环境和产业发展环境,内部环境主要是对A集团财务综合能力的评价。
　　3.企业发展战略
　　目前我们将《A集团业务发展战略》中确定的战略原则、企业发展愿景作为制定财务战略的指导和依据。
　　4.企业战略目标
　　《A集团业务发展战略》对于财务战略制定有着直接的指引作用。我们以该战略中所确定的战略目标为总指导,进而分解战略中的财务目标,财务战略的制定最终是要为支撑该目标服务。
　　三、A集团财务战略制定的约束条件分析
　　1.集团外部财务环境分析
　　(1)国内宏观经济形势分析及经济增长预测。进入2008年以来,在世界经济周期深刻转变的背景下,全球经济和贸易增长速度出现明显下降,通货膨胀压力加大,受国内外众多因素的影响,中国经济经过近10年的高速发展,增长速度开始放缓。但中国经济发展的基本面没有改变,未来20年中国经济还将会持续走高,其中在2008年～2010年间,中国经济的潜在增长速度可以达到7.0%～7.9%;而在2011年～2020年间,这一速度将降至5.5%～6.6%之间。
　　(2)人民币汇率走势和汇率政策变动对出口的影响。2005年汇率改革以来,人民币汇率在全球瞩目之中整体上呈现单边升值状态,中间价先后70多次刷新汇改以来新高纪录。未来在国外经济增长放缓、人民币持续升值等因素的影响下,我国外贸进出口总体增速将缓慢回落,进口增速逐步提高,出口增速显著下降,贸易顺差增速降低;汇率政策方面,在维持中国企业和中国经济稳定、对周边国家的经济继续保持积极影响的前提下,中国政府将进一步发挥市场供求在人民币汇率形成中的基础作用,增强人民币汇率弹性。
　　(3)产业政策和未来发展趋势分析。目前,国防科工委下属航空、航天、兵器、船舶,以及核工业十大军工集团。从波特的“行业五力竞争模型”分析,军工行业具有较高的进入壁垒,少有进入者,替代品威胁也较小,而且十大军工集团分工明确,使得整个行业竞争程度较低,加之上下游产业链的稳固,军工行业保持了非常高的利润空间。尤其是近年来,得益于国防投入的加大,以及行业景气性的提升,军工行业重焕光彩。但同时,军工企业面临新的发展机遇和挑战,新一轮国防军工产业的调整政策在密集出台。
　　2.集团财务能力综合评价和财务管理基础分析
　　经过对A集团财务能力的综合调查,经过细致分析,我们可以对公司财务综合能力有一个完整的评价。
　　3.基本结论
　　我国经济未来仍将保持高速增长的趋势和国内宏经济观平稳运行的态势将为企业发展提供良好的外部环境。十七大以后,在我国国防工业和武器装备采购调整和改革的大背景下,A集团面临着机遇和挑战并存的发展现实。能否抓住机遇,迎接挑战,是对A集团生存和发展的一次新考验。从A集团总体战略的解读中看出,A集团总体战略仍然坚持军民并举的战略方针,依托目前的核心产业培育新的产业增长高地。A战略的总体目标符合企业的实际,对未来的发展方向定位准确。从A产业的生命周期来看,处于成熟期的核心业务要带动处于成长阶段的非核心业务,以核心业务的稳定盈利为成长业务提供资金支持。A集团企业的发展目标是基业长青,构建稳定的可持续发展能力,而不是做流星企业。
　　四、 A集团财务战略的具体内容
　　基于以上分析,确定A集团公司的财务战略模式为“1+6组合模式”,即总体上选择扩张型的财务战略,并辅以资本运营战略、资金集约经营战略、成本控制战略、风险控制战略、管理创新战略、可持续发展战略的综合财务战略模式。
　　第一,实施以产权并购壮大核心业务的资本运营战略。积极拓宽筹资渠道,优化资金结构和投向,确保处于成长阶段的零部件转包业务和民用工程机械业务板块的快速发展。
　　第二,实施以提高资金利用效率、合理把握资金投向的集约经营战略。集团财务部提高集团本部、子公司资金集中调度使用的效率,加大投资效果的预评估和动态监督。
　　第三,实施以提高产品附加值为主和挖潜为辅的成本控制战略。建立合理的成本控制机制,巩固和稳步提高核心业务军用产品的盈利能力,深度挖掘增长潜力,为新业务的发展保驾护航。
　　第四,实施以预算管理和内部控制为手段的风险控制战略。完善预算管理体系,强化风险控制和财务监督。
　　第五,实施以财务信息化为载体的管理创新战略。大力推进财务管理信息系统建设和管理创新,使公司财务管理水平在国内同行领先,与国际财务接轨。
　　第六,实施国有资产保值增值的可持续发展战略。确保国有资产保值增值,努力实现公司一流的经营业绩和公司价值最大化,为公司的战略目标实施和可持续发展提供强有力的财务支持。
　　为保持与A集团总体战略的周期相一致,本财务战略的规划周期也暂定为2008年～2015年,在这个战略周期内,根据战略目标的实现步骤,划分为近期目标(2008年～2010年)和中长期目标(2010年～2015年)两个阶段。

　　(1)近期目标(2008年～2010年):建立统一的生产管理系统、统一的技术开发和研究系统、统一的物资采购、仓储管理系统、统一的质量监测监控系统,适时推进财务管理体制的完善和核算体系的改革。强化资金筹集和使用效率确保投资计划的需求;完善全面预算管理和内部控制制度;加强集团内部财务管理的监督工作;加快集团财务人才队伍的建设。
　　(2)中长期目标(2010年～2015年):根据A集团公司总体战略的要求和财务部门的工作特点,集团公司财务部未来工作要以完善和优化管理职能为重点,以现代财务管理理念为指导,实现目前的财务管理体制向集权化的管理模式转型,将集团财务部建成为投资管理中心、融资管理中心、资金结算中心、资本运营监控中心、税收筹划管理中心、财务预算控制中心、财务会计管理中心、信息服务中心、人才培养和监督中心。
　　五、A集团财务战略的实施和保障系统
　　1.财务观念更新:树立现代财务管理理念
　　A集团财务管理从业人员要善于总结经验,不断提高和完善公司的财务管理水平。不仅要出色完成职能工作,更要当好领导的参谋。尤其是在重大投资、企业产权并购等方面发挥专业意见。为此,要从市场竞争、依法经营、资本保值、增值、防范金融风险等方面建立与市场经济相适应的理财理念;从实时动态理财、集团化集中式理财等等方面建立与信息时代相适应的理财理念;从战略规划、科技创新、全面预算控制与管理、数理计算等方面建立与科学管理相适应的理财理念。按照市场化、国际化理财的要求,高度重视、深入研究国际、国内资本市场,探索公司新的投融资渠道是A集团实现财务管理战略目标的重点。
　　2.财务体制创新:重塑财务管理机制保障战略目标实现
　　围绕财务体制创新,从以下方面确定突破口:一要建立公司财务分析和决策系统。按照现代化的财务管理方法,充分吸收国际、国内军工类或相近行业中的先进管理经验,加强财务管理和分析决策的能力;二要完善母子公司管理制度,明晰产权关系,优化资本结构,加快产权市场化步伐,实现公司资源的优化配置,实施主辅分开,整合目前集团现有经营性资产和非经营性资产;三要制定公司低成本扩张的资本运营方案。寻求可利用的资源通过并购、借壳、卖壳的手段确定公司的控股、参股的投资方案,实行“低成本扩张”,对非战略性资产通过变卖、股权转让等手续逐步退出其经营领域;四要制定集团内部资金统一管理和调剂制度。引导资金投向,拓展理财领域,充分利用金融政策、金融及衍生金融工具,促进公司产业资本与金融资本的有机结合,提高资金运营的效益。
　　3.财务制度保障:完善财务战略实施的制度环境
　　A集团的基本管理制度较为健全,但仍需在预算管理、内部控制、信息控制等方面继续加强和提高。一要完善预算管理制度,建立科学、高效、有序的预算处理体系,实行预算差异报告制度,加大预算监控力度;建立集团内部控制制度。二要将内部控制程序化、制度化,实现过程控制与结果控制的统一,保证内控制度的安全有效和客观公正;三要建设现代企业制度,完善法人治理结构。现代企业制度建设成功与否、法人治理结构能否完善是A集团财务发展、资本运营和扩张实现的基础和前提。为此,公司应运用各种现代管理技术和手段,按照市场经济体制的要求,完善公司的各种运行机制,真正发挥董事会和监事会的决策和监督的职能,以切实保证对权利的制约,以及国有资产的保值、增值。
　　4.财务信息畅通:建立一套支持战略实施的先进的财务管理信息系统(FMIS)
　　强化公司财务管理信息系统的建设,在现有财务管理信息系统的基础上增加财务战略与日常各项经济业务的对接。一要财务管理信息系统逐步发展为统一的模式。A集团系统各企业之间的发展并不均衡,各企业之间的管理基础和对财务管理信息化的认识也不统一,为保证企业决策信息的质量和传递速度,财务管理信息系统要在集团的统一指导下逐步统一。二要实现资源信息共享;物流、资金流、信息流的一体化。在适当时机,公司内部可推进ERP管理系统。使得公司在需求计划、管理控制、决策分析等方面,保证信息的可得性、准确性、及时性、灵活性、应变性等目标的实现。
　　
　　参考文献:
　　[1]黄寿昌肖俊:财务战略的制定:内在逻辑与基本框架.财会通讯・学术版,2007年第6期
　　[2]孙茂竹王艳茹:不同生命周期企业财务战略探讨.财会通讯・综合,2008年第1期
　　[3]宫立新王昕利:企业集团财务战略管理研究.西安电子科技大学学报(社会科学版),2006年第7期

转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-1482386.htm