企业集团建设财务共享中心初探
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摘要：财务共享服务中心的管理理念进入中国已经将近二十年了，但是财务共享的大规模建设是近五年的事情。目前，大型国有企业集团以及一些民营企业集团都在积极推动财务共享服务中心建设。本文阐述了企业集团财务共享建设的现实意义，分析了财务共享中心的运营形式，揭示了影响财务共享服务中心建设的关键因素，以及财务共享服务中心的建设方式和相关注意事项，希望对计划建设财务共享服务中心的企业集团和财务管理者提供有益的参考和帮助。
1 企业集团建设财务共享中心的意义
20世纪80年代，福特公司建立了世界上第一个财务共享服务中心，共享服务的理念便开始逐步的渗透、蔓延。21世纪初，摩托罗拉在天津建立的财务结算中心将财务共享的理念引入中国。之后，中兴通讯、华为技术、海尔等一批国内大型公司陆续开始建立财务共享服务中心。近几年，财务共享服务中心建设蔚然成风，国资委发文号召大型国有企业建设财务共享服务中心。财务共享服务作为企业集团财务管理的一种新的管理模式，可以显著提高财务核算工作的处理效率、夯实基础、统一规范，实现传统的账务会计向管理会计转变，助力企业集团财务管理转型，支持企业集团的扩张战略得以有效执行。其现实意义在于以下几个方面。
1.1 有助于增强集团控制力
财务共享中心作为企业集团财务部门直属机构，与各子公司和分支机构的经营管理和财务管理相对独立，基于企业集团统一的在线审批平台和授权体系，统一的集中式的财务核算系统，统一的会计政策与核算办法，因而能够加强对各子公司和分支机构财务资源的控制力，通过对财务流程的后端控制形成对资金、预算等资源的倒逼管控效果。
1.2 有助于提高财务运营效率
对于费用报销、采购付款、销售收款、资金支付业务，财务共享中心可以采用派单制工作模式，财务人员收入与所处理单据数量和质量挂钩，激发财务人员业务处理的积极性，提高了财务作业的效率;同时，财务共享中心与被服务机构签订服务水平协议，时效性指标作为共享中心绩效考核的关键指标，驱动财务作业从整体上提高运营效率。
1.3 有助于支持企业扩张
在企业迅速扩张的过程中，企业无需大量新建财务机构和招聘财务人员，标准化的共享服务可迅速为新企业提供财务服务，并保证新企业财务处理与企业集团的一致性，避免了因为人员招聘、培训，业务流程梳理、贯彻，企业文化摩擦、融合等带来的不必要的成本。
1.4 有助于促进财务转型
财务共享服务实施后，一线财务人员从繁重的、重复的、细碎的财务核算工作中解脱出来，使一线财务人员有更多的时间、精力投入到业務前端，更加关注价值链全流程，更加聚焦价值创造，全力的支持业务、配合业务，有利于实现企业财务管理由操作型财务转向“业务伙伴”，实现更高的企业价值。
2 财务共享中心的主要运营形式
财务共享中心的运营形式目前有单点模式和多点模式。单点模式即在一个城市集中处理全国或者全球的业务，例如中兴通讯，其全球财务共享中心就在西安;多点模式即在多个城市处理不同区域或者不同职能线的业务，例如华为技术，其共享中心就分布在马来西亚、毛里求斯、罗马尼亚等多地。无论单点模式还是多点模式，都各有利弊，关键是找到适合企业集团自身业务特点的模式。
2.1 单点模式
目前，国内采用单点模式共享中心运营模式的企业集团往往把财务共享中心与其行政总部放在同一城市。这样做的好处是保证了行政总部的管理意图能够第一时间传递给共享中心，同时共享中心可以提供更加及时的数据分析报告。
2.2 多点模式
目前，采用多点模式的企业集团往往把共享中心都放在发展中国家，例如华为的共享中心就分布在中国、阿根廷、罗马尼亚、马来西亚、毛里求斯。国际商业机器公司（IBM）则把共享中心放在印度、中国、马来西亚等地。
采用多点模式的共享中心有的是按照业务职能分工，有的是按照服务区域分工。例如华为马来西亚共享中心就负责了亚太片区各个子公司的总账、应收、应付、资产等业务;而IBM则是中国大连主要负责应收账款，上海负责员工费用报销，马来西亚吉隆坡则负责报表。
2.3 智能模式
随着人工智能（AI）、区块链（stock chain）、云计算、机器人自动化（ RPA）、图像识别（OCR）等技术的发展，以及电子发票、电子银行承兑汇票的广泛应用，财务共享中心的运营模式有了更多可能性。未来的共享中心可能不再需要物理地点上的集中，有可能是分散在各地，有可能打破企业间的壁垒，实现在更大范围内的真正意义上的共享。
3 影响财务共享中心建设的主要因素
财务共享伴随的是企业财务管理工作整体转型，需要重新梳理不同财务组织之间的定位和管控界面，实现端到端的流程调整和优化，对业务操作进行标准化和规范化，具有强大而完善的信息系统和快速响应的运维能力，同时也可能伴随着剧烈的人事调整和大规模人员招聘培训等相对复杂的协调事宜。如果财务共享项目组织、宣传不利，出现强烈的组织内耗的可能性将加大。影响财
务共享中心建设成功与否的因素主要包括以下几个方面。
3.1 核心管理层的支持
毫无疑问，财务共享是企业集团的“一把手”工程，因为它涉及到了人财物的重新分配，涉及到了责权利的再次调整，涉及到了跨法人跨组织的资源调动和业务协调，涉及到了巨额的信息化建设和改造的费用支出，涉及到了财务共享运作初期的剧烈磨合与争议，没有公司核心管理层的支持，财务共享项目注定无法成功。
3.2 信息化系统的完善程度
信息系统之于财务共享犹如钢枪之于战士。信息系统必须是实现了端到端打通，实现了基础数据的标准化和互联互通，拥有强大而及时的运维保障。业务系统必须实现统一，不同系统之间实现集成，数据实现不落地的稳定传输，无需人工干预即可生成相应的财务信息。 3.3 业务内容和职责划分的合理性
财务共享中心是对传统企业财务工作内容的剥离，实现管理会计和账务会计的区分，实现企业集团直管账务核算，而相应的审计责任、税务责任、融资责任仍由企业集团子公司财务部门承担，这就需要明确区分共享中心与一线财务之间的工作界面，以及双方在各自范围内应该承担的责任，通过服务水平协议或者业绩合同的形式进行书面固化。
3.4 共享中心的选址
选择做财务共享的企业集团往往是业务规模较大，分支机构较多，企业运营相对稳定。财务共享必然会影响原本已经较为成熟稳定的财务机构，影响到财务基层员工的工作和生活。如果选址不当，有可能导致企业熟练的财务人员大量流失，对于国有企业，可能导致财务人员整体剧增。同时，由于财务共享中心的人员流动率相对较高，共享中心的选址决定了在人员流失较多的情况下，能否及时补充企业集团需要的技能和薪酬较为匹配的财务人员。
3.5 项目实施团队的稳定性
财务共享项目是一个标准化项目，项目推广需要全面而精准的贯彻企业集团总部财务的管理思路，需要保证在不同子公司和分支机构中推广标准的统一，需要保证不同地区甚至不同国家在业务流程、操作规范等方面保持一致。那么，首先应该保证财务共享项目实施成员的相对稳定，这些成员能够全面了解项目的来龙去脉，能够彻底领悟管理意图，能够深入熟悉设计背景和原因。
4 财务共享中心的建设建议
財务共享中心建设与一般的工程建设项目类似，分为委托建设和自主建设两种。目前，委托建设比较多，主要是聘请咨询机构，例如IBM、普华永道、埃森哲等;也有一些建立了财务共享中心的实体企业也从事类似工作，例如中兴通讯。中兴通讯、IBM这类企业由于企业本身有共享中心，并且运作的较为成熟和完善，同时这类企业也具有较强的技术开发能力，能够将业主的想法落实到信息系统，因而比较受到市场欢迎。但是，由于委托建设成本高，而且市场上的咨询机构往往是跨行业实施团队，专业背景不强，很难为业主方量身打造一套针对性和个性化都很强的实施方案，也不利于企业自身人才培养。因此，企业还是要习惯以自建为主，在建设的过程中需要注意以下问题。
首先，企业集团的管理层要有足够的耐心。俗话说：“慢工出细活”，财务共享项目涉及到企业财务管理的方方面面，大到组织架构、资源调配，小到科目选择、单据传递，事无巨细均要说得清楚、讲得明白，所以不能操之过急。
其次，自主建设不等于闭门造车。“他山之石可以攻玉”，今天是技术进步日新月异，创新思路不断涌现的时代，“站在巨人的肩膀上”，借鉴他人，为我所用。可以组织骨干员工到同行业或者同区域共享中心做得好的企业参观学习，也可以聘请咨询公司做简短的共享知识培训。
最后，项目实施人员要有丰富的企业经验。项目实施人员首先自己要能说清楚业务，同时能够对自身业务提出优化意见，并能付诸实践。由于是自建，项目组成员要有很好的学习领会能力，进行知识转化，同时组织内部转训。
综上所述，建立财务共享中心是企业集团财务管理转型的方式和手段，借助于财务共享中心这种形式，将各子公司和分支机构中分散的、重复的、琐碎的财务核算和账务处理业务标准化、规范化、流程化，为财务转型提供前提条件和必要基础，最终实现财务整体转型到价值创造的道路上。
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