企业集团财务管理体系的优化探析
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摘要：随着时代的变化，各企业集团财务管理的模式也随之发生了转变。身处市场经济大环境下的集团企业能否在激烈的市场竞争中赢得成功，财务管理是关键环节。因此，清晰地认识到财务管理的作用和主要职能，加强集团企业财务管理的构建具有十分重要的现实意义。本文将以A集团企业为例，对该集团企业在财务体系构建中存在的问题进行剖析，并有针对性地提出进一步完善和优化该集团企业财务管理体系的有效措施，从而为促进集团企业的全面发展提供有价值的参考。
关键词：集团;财务管理体系;存在的问题;优化策略
中图分类号：F275 文献标识码：A
0引言
近年来，我国市场经济发展较为迅速，使得我国企业所面临的内外部环境日趋复杂化。在企业管理中，财务战略管理是一项重要内容。集团企业财务管理不仅需要日常科学细致的管理，更需要拥有高瞻远瞩的战略思想和眼光。企业的财务管理工作直接关系到财务资源的分配方向、分配方式，并对企业的理财活动和效率带来影响，更直接关系到企业的健康、稳定发展。随着集团企业面临的内外部环境的不断变化，要求集团企业必须尽快找出本企业内部财务管理体系中存在的問题，对企业资金进行合理规划，站在长远的战略发展角度保证企业财务管理体系的进一步优化和完善，为促进企业未来业务的拓展奠定基础。作为集团企业的经营管理者，必须制定准确的竞争战略方向，全面了解财务管理的相关方式，与时俱进、开拓创新全新的财务管理体系。只有高度重视集团企业财务管理工作，才能更好地完善集团企业的各项管理工作，才能为企业创造更多的经济利益。因此，各集团企业应把握利好政策，以财务管理为突破点，科学而全面地发挥财务管理的职能作用，在激烈的市场竞争中为企业的健康、稳定、可持续发展奠定基础。
1相关概念阐述
1.1集团企业
集团企业主要是指为了实现一定的目标，有目的地组织起来的一些共同行动的团体和公司，资本是连接集团企业的主要纽带，母公司和子公司是主体，共同的行为规范是制定的各项集团规章制度，并且是由母公司、参股公司、子公司、其他成员共同组成的一个企业法人联合体。
1.2集团财务管理
财务管理是现代企业管理中的一项重要内容，主要是指企业在其经营管理活动中所涉及的资本筹集、分配、运营、投资等事项。不同规模和不同类型的企业其财务管理内容存在一定的差异。
所谓集团财务管理主要是指围绕企业集团的整体经营目标，对集团所属的各部门、子公司的财务事项进行控制和规划的一种经营活动。随着现代公司治理结构的不断发展和完善，一些企业以资本为纽带组合成一个相对稳定的、统一的市场主体，从而增强抵御市场风险的能力。集团企业的发展为其管理迎来了更大的挑战，为了能够尽快适应集团大规模经营的发展模式，集团企业应迅速完善和改进其财务管理模式。
1.3集团企业的财务管控模式
集团企业财务管理模式可以分为：集权型、分权型、集权与分权相结合型。不论集团企业采取哪种财务管理模式都有相应的优缺点，因此，各集团企业必须结合自身实际经营状况，高度关注企业未来发展战略规划，并且能不断适应集团企业内外部环境的变化，选择真正适合自身发展的财务管理模式。
2集团企业财务管理的基本特征
2.1组织形式的多样化和财务决策的多层化
作为产权关系较为复杂的综合体，集团企业的母公司与下属的子公司分别处于不同的管理层级，因此，二者在财务的决策权大小、财务决策的内容方面并不相同。在设计财务管理组织和决策机制时必须设计出多层次、复杂化的机制，这样才能更好的适应集团企业复杂的产权关系。
2.2集团母公司职能的多重化使得集团财务管理处于领导地位
要想保证集团企业整体战略发展目标的实现、保证集团利益最大化，各集团企业必须从内部着手，实现对接集团资源的合理调配、整体规划、优化整合，应充分发挥和利用集团的资源优势。对于子公司而言，必须认真、严格的执行公司的各项管理规定，各子公司之间、母公司与子公司之间只有实现良好的合作关系才能产生协同效应，才能真正实现资源共享的优势互补，才能真正对集团内部的利益关系进行合理协调。
2.3财务控制的困难化与风险控制手段的复杂化
对于集团企业而言，选择什么样的财务管理模式是一个难题。不同的财务管理模式各具优缺点，企业选择不同的财务管理模式，将为企业带来不同的风险、收益。集团企业在选择不同的财务管理模式时，在选择的过程中必然会增加内部成本，集团企业财务管控难度也随之增加。随着各集团企业经营规模的不断拓展，很多集团的投资逐渐趋于多元化，所面临的各种环境也更加复杂，面临的风险更加隐蔽和多样。集团财务管理对象的复杂化使得风险控制手段也更加复杂。
2.4关联交易的经常化与内部协作的深入化
集团内部的关联交易将最大程度的节约流通环节的交易成本，减少了交易中存在的各种不确定性，确保企业产品的质量。随着集团企业纳税筹划意识的增强，逐渐将企业集团企业内部的交易作为帮助企业实现纳税筹划、完成合理避税的有效手段。不论集团企业采取横向一体化、纵向一体化，还是多元化投资战略，最终目标都是为了能够有效实现企业经营成本的大幅降低，合理规避和分散经营中的风险，为实现集团利益的最大化奠定基础。
2.5全面预算管理的实施已经成为集团企业优化与配置、实现财务内部控制的核心手段
集团企业在追求价值化的同时，还必须满足相关利益者的利益。全面预算管理的制定与顺利实施兼顾了各方的利益，并将利益相YeS联合在一起，形成一个共同的发展目标，并将集团的权责利指标切实落实到集团内部的各个层级中，对集团的资源实现了有效的控制、优化、配置。
3集团企业财务管理体系构建中存在的问题
3.1A集团企业的基本情况介绍 A集团成立于2013年，是一家由实力雄厚的企业家出资创建的金融控股集团，业务涵盖金融服务、金融投资、资本运作三大领域，旗下拥有P2P、众筹、小额贷款、融资租赁、融资担保、基金、证券、期货等金融业务平台，基本形成了以财富管理为核心，线上与线下业务协同，国内与国外市场贯通的国际化金融控股公司发展格局，可为客户提供境内外投融资、资产管理、企业港股上市顾问等金融服务。该集团始终坚持“以客户为中心”的经营导向，秉承“共创、共享、共赢”的经营理念，充分利用现代信息技术和网络技术的巨大优势，不断创新金融服务项目，为广大客户在创造美好的未来的同时，提升财富价值。
3.2A集团企业财务管理体系构建中存在的问题
3.2.1缺乏合理而完善的财务管理模式
A集团目前已经形成了固定的管理模式，但财务管理上仍未形成真正的集团化管理，例如：A集团在财务管理方面过于集中，从而导致在实际执行中出现了各种问题和弊端，如：集团下属公司的日常经营中出现的物资采购、人员招聘、资金支付等方面必须由集团内部各职能部门进行审批，但是集团总部的各职能部门对下属子公司的真实经营情况并不完全了解，当出现问题后互相扯皮，处理问题的效率低下。再例如：在A集团企业的经营管理中还经常出现：权力集中管多了就死、权力下放不管了就会乱的现象，如果能有效平衡二者之间的关系就需要对A企业的财务管理模式重新进行斟酌和思考。
3.2.2全面预算管理的执行不彻底
A集团目前已经在企业内部成立了专门的全面预算管理机构，然而在实施中缺乏体系化管理，全面预算管理流于形式、停留在表面。例如：A集团并没有成立专门的预算管理委员会，这也从另一侧面说明该集团在组织构架上并未引起重视;在预算管理内容上还缺乏完善性和充分性，预算管理指标只涉及到利润预算、销售预算、人力预算、费用预算等内容，并未涉及其他方面的内容;集团的管理者对预算认识严重不足，认为预算管理只要求财务部门完成，其他部门可以不管;在预算的编制上过分依赖财务数据;A集团的预算管理在执行的过程中并未按照预算的规则完成，对预算的控制能力较弱，当预算结果满足企业管理者的要求，较为理想时很多隐藏在预算管理执行中的問题被掩盖起来，而当预算结果出现问题不能满足企业管理者的要求时，他们就会找出一大堆理由对其进行解释和说明。
3.2.3缺乏强有力的财务内部控制能力
在财务内部控制方面A集团比较注重形式，缺乏实质性内容。集团企业进行财务控制的方法和手段较多，如：制定科学而严格的财务管理制度、对各项经费进行有效控制、对各审批流程进行控制等。虽然该集团制定了相应的财务控制制度和方式，但是在执行过程中并未真正到位，各方面暴露出来的问题逐渐明显，例如：在预算的控制方面，很多员工人员预算就是一堆财务数字、一张张财务报表，就是对各项费用与开支的控制，导致在执行过程中出现了抵触的心理。殊不知，预算管理作为一项帮助企业战略发展规划落地的有效工具，涵盖了企业经营管理活动的方方面面，岂是几张报表、一些数据来表现的。再例如：在财务控制方法的确定上，A集团企业并没有结合集团自身的发展状况，也没有自己的创新，而是照抄照搬其他成熟集团企业的规章制度，制度也只是照抄其形，并未得其神。
3.2.4内部监督核查体系较为薄弱
A集团在董事会下面设立了审计委员会，常设了一个专门的审计部门，但是随着A集团经营规模的扩大，系统运作更加复杂、庞大，要想对下属子公司进行有效的监督与检查十分困难，导致该集团内部控制制度手册严重缺失，缺乏完善的内部控制活动，没有正式的运作系统，缺乏财务风险预警机制，经营过程中仅仅依赖集团管理者的个人判断来识别风险。另外，A集团的财务管理人员缺乏系统性专业知识，特别是在对财务指标进行分析时缺乏全面性，对集团未来的发展无法提供合理的、有效的建议。这样的状况如何能够帮助集团在运营过程中实现有效的监督。口’
3.2.5尚未构建完善的财务风险管理体系
纵观A集团企业的财务风险管理体系构建，现在的问题还较多。例如：作为企业的管理者缺乏风险管理意识;平时对财务风险的管理和防范工作完全依赖于财务部门，有时也依赖于企业管理者和领导者的工作经验进行判断和识别;没有及时、定期组织相关工作人员对企业面临的风险进行评估，即使有时进行评估，出具的财务风险评估报告也缺乏实效性。再例如：A集团企业在发展过程中并未制定相关的投资责任制度，对投资管理责任也并未进行分解，各项责任并没有落实到具体的每一个责任人，当出现问题时相互推诿、相互推卸责任;在进行对外投资过程中缺乏对市场的预期分析和调研，各种基础数据资料准备并不充足，从而导致该集团出现了多起盲目投资的现象。
3.2.6财务信息化应用程度并不高
A集团企业的大部分管理者错误地认为：集团实行财务管理信息化的主要目的就是为了有效减轻企业财务管理人员的工作量和工作难度。但是，该集团并未意识到财务管理信息化建设在集团财务管理中的重要作用，更未认识到集团企业信息化建设是财务管理信息化建设中的重要内容。
4集团企业财务管理体系的优化措施
4.1财务管理体系优化的基本原则
集团企业财务管理体系的优化应遵循一定的原则，即：客观性、整体性、效率效益性。
4.2优化财务管理体系的基本思路
随着市场竞争环境的不断变化，针对A集团企业在财务管理体系中存在的问题，A集团财务管理体系优化的思路应该是：财务管理组织架构、人员管理、内部控制、风险管理、信息化推进等不同的方面着手。
4.3优化财务管理体系的有效措施
4.3.1对财务管理组织进行优化和调整
为了配合集团企业发展的需要，在集团企业中充分体现出责权利相一致的关系，集团企业应调整和优化财务管理组织构架。集团总部可以建立以财务总监为直接领导的财务管理中心，并在财务管理中心下分别设置：集团财务本部、资金管理中心、税务管理部门、财务信息化部、预算管理部、内部监督部门、风险管理部门等。 4.3.2在集团内部推行全面预算管理
全面预算管理要求集团内部所有员工必须积极、全员参与，集团财务管理中心下设的预算管理部门对集团的预算进行全程动态化跟踪、监督、汇总、反馈、分析，并对各部门预算的完成情况进行总结，及时提交预算管理委员会和绩效评价部门。集团企业推行全面预算管理必须建立在规范化、科学化的全面预算管理制度之上，只有将这些基础工作做扎实了才能保证后续预算管理工作的顺利、高效实施。另外，集团企业还应该实现预算管理体系的流程化、固化操作，从预算管理的启动开始一直到预算绩效考核的完成，每一步都应该在执行中贯彻到底。
4.3.3提高集团企业财务控制能力
集团企业财务控制能力的提升是保证财务管理体系优化的又一保证。例如：集团企业应从提高财务管理人员的综合素养抓起，要求财务人员积极参加相关的培训和学习，提升其业务能力、提升自身素养，使财务人员成长为现代化的、高素养财务管理人才。再例如：集团企业应对各项财务日常工作进行规范化管理，制定出相应的流程、步骤、注意事项、常见问题的解决方案等，并将这些内容编制成册，明确每一个岗位的职责与权限;作为企业的财务管理人员应加強自身的拓展训练和职业道德素养的提升，能够为集团的管理者提供真实的、可靠的、有价值的决策依据，并积极配合集团完成各环节的操作，依照制度和流程实现各项操作。
4.3.4加强集团内部财务监督管理
内部监督与审计要求集团企业必须先成立专门的内部审计委员会，并对集团内部、各下属公司的日常经营进行审计与监督。集团企业可以聘请专门的机构每年进行一次全面的审计，根据审计结果出具具有权威性的、客观真实的年度审计报告、专项报告;企业代付的政府部门、银行、证监会、税务部门等必须及时对集团企业进行科学而合理的监控。另外，企业还必须在内部构建完善的审计机制，制定科学的内部审计制度，以此来实现对集团企业经营管理活动的内部审计与监督，例如：对集团的离任高管人员进行审计、对经营项目工程进行审计、对经营结果进行审计等。在监督审计过程中发现的缺陷和问题应及时分析产生问题的原因，并提出整改方案。
4.3.5构架科学而完善的财务风险预警机制
集团可以成立财务风险评估管理委员会，并牵头对集团财务风险进行统一管理。例如：集团企业可以结合现代社会中企业内外部宏观环境的变化，如：市场的需求、竞争对手的状况、产业结构的调整、国内外政治经济形势和环境变化等，对集团内部的各项经营活动中的财务风险进行评估，对风险较高的事项和业务提出预警。
4.3.6提升财务信息化的应用程度
集团企业应结合自身的实际情况进行财务管理信息化的全面改革与应用，通过现代信息技术、网络技术、通信技术的应用及时处理和分析财务信息，实现企业与社会的有机融合。
5结束语
综上所述，千里之堤毁于蚁穴，存在于集团企业内部财务管理问题环环相扣、相互影响，对集团的财务管理工作带来了严重的影响，抑制了财务管理实际效用的充分发挥。因此，集团企业必须与时俱进、紧跟时代变化和发展的步伐，全面而细致地将财务管理工作渗透到各个环节中，追求成本的降低和效率的提升，充分发挥财务管理的效用，全面提升集团的竞争力为保证集团的稳定发展奠定基础。
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