基于PMP理念的城市燃气项目全过程管理实践

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　　摘要：基于PMP管理的城市燃气项目的全过程管理，由项目管理人员对整个项目五阶段进行跟踪和把控，提升责任意识，优化管理流程和沟通路径，有效缩短配套周期和工程造价，提升综合效益。
　　关键词：PMP理念;全过程管理;综合效益;管理实践
　　中图分类号：TU996 文献标识码：A
　　1概述
　　随着各地“煤改气”政策的推动，城市燃气行业迎来了较好的发展机会、市场前景广阔。在竞争日益激烈的城市燃气行业，如何更好更快地抢占市场、如何规范高效地完成项目建设、如何有效降低工程造价提升投资效益，直接影响着企业的经济效益。城市燃气基础设施相对短缺，而作为对己开发用户的配套项目建设是燃气企业的一项关键业务，配套项目建设的管理水平直接反映燃气企业的核心竞争力，规范配套项目管理至关重要。
　　20世纪50年代，项目管理作为一种新兴的管理理念，应用于建筑、科技领域，经过改进和完善，发展形成PMP管理思想，包括启动、规划、执行、监控、收尾五大过程组，涉及范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、采购和风险九大知识领域，经国内外项目检验，许多项目实际存在的问题都可以通过PMP管理理念实际解决。
　　基于PMP管理理念，实施城市燃气项目的全过程管理，把项目管理人员从传统的现场管理人员角色延伸到对整个项目五阶段的把控，一方面是基于全过程管理理念的项目质量和进度控制，满足配套用户对于时间上的要求，更是提升项目管理人员全过程管理的责任意识，真正地深入项目各个环节;另一方面是对工程造价的控制，从设计、施工、材料、结算等多环节把控，总结经验，降低工程造价，提升综合效益。
　　2具体实践
　　基于PMP理念的城市燃气项目全过程管理，就是将投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段、项目完工阶段、竣工结算等一系列过程纳入全过程统筹管理的方式，具体项目指定专人负责全过程管理各环节的沟通协调，并落实考核。在这一全过程管理流程中，可及时发现项目运行中的偏差，及时修正，保证在有限的物力、人力、财力的前提下，可以取得良好的经济效益和社会效益，为广大城市天然气用户提供良好有保证的工程质量项目，见图1。
　　2.1启动
　　城市燃气的配套建设项目，前提是与潜在用户签订配套合同，全过程管理要求在启动阶段，项目管理人员就要介入，需要对项目谈判、方案设计、预算编制（报价）、合同谈判、合同签订、配套费收取等各环节有所跟踪。在此阶段，主要工作是由市场人员开展，项目管理人员需跟踪各环节，了解项目进度。特别是方案设计和预算编制环节，对后续的施工方案、工程造价有直接影响，需具体参与。
　　2.2规划
　　配套合同签订后，项目进入规划阶段，在此阶段要跟进地勘、施工图设计、施工及监理单位招投标、物资招投标。考虑到项目建设所需的主要材料、设备种类、设计监理施工单位资质是相同的，因而这些要素均提前进行年度或定期统一采购，形成批量效应，确保材料及设备的采购质量和后续维保修，合理控制工程质量和工程造价。在此阶段，项目管理人员要特别关注施工图设计，据分析，设计费一般只占全过程费用的1.2%左右，但对工程造价的影响度达75%。合理设计不仅影响工程建设效益，更涉及后续的施工难度、施工质量，前期工作重点关注设计环节可以取得事半功倍的作用。
　　2.3执行
　　现场施工是项目的执行阶段，包括材料进场、施工进度管理、安全与质量管理、政策处理等环节。该阶段涉及不确定因素较多，会遇到原设计未考虑到的实际情况、配套用户提出改变施工做法、材料供应不及时等情况，直接影响项目的进度和质量，且现场签证及设计变更直接影响项目造价。在此阶段需要项目管理人员认真研究工程量清单，熟悉施工内容，严格审查己施工工程的质量和工程量，并跟进材料采购供应进度，保障供给。对城市燃气项目管理人员而言，该阶段是传统意义上的项目管理，在项目全过程管理中，这成了其中一个环节，但是更应做好这最本质的项目管理环节。
　　2.4监控
　　为保障工程质量和安全，由公司统筹安排一系列例行检查和专项检查，督促项目管理人员和参建单位提升安全意识、注重安全措施。作为竣工验收环节，既是户外作业的结束，同时也是对项目整体的监控，由于城市燃气属于民生和高危行业，应非常注重验收环节的管道强度和严密性试验，把安全放在第一位。同时，项目管理人员对全过程各环节实行监控，控制进度和质量。在设计、施工、结算环节控制造价在预算限额以内，及时纠正偏差，合理调动人力、物力、财力，确保项目管理目标的实现。
　　2.5收尾
　　在项目管理的收尾阶段，需要跟进材料退库平衡、结算审计、款项支付及尾款收取、项目决算等工作。一般要求验收后一星期内完成材料退库平衡，一个月内完成结算审计，三个月内完成项目决算。需要项目管理人员积极配合仓储、财务、造价部门完成项目的收尾工作，并对项目进行总结，在后续项目中规避存在的不足，进一步提升质量和效益。
　　3实施效果
　　通过对25个实施全过程管理项目的进度、工程造价分析，对照同类型但未进行全过程管理的配套项目，项目配套周期缩短1/4，同时工程造价减少1/6，取得了较好的实施效果。
　　3.1配套周期的缩短
　　由于項目管理人员跟踪并参与全过程管理的各环节，与以往由市场人员与用户谈设计方案，根据反馈意见由工程管理人员联系设计院调整设计图纸，并由造价人员调整预算及报价的机制不同，由项目管理人员统筹协调用户、设计、造价三部分的工作，项目启动阶段的内外部沟通流程优化，缩减大量部门间沟通反馈时间。在现场管理环节，由于项目管理人员参与方案设计并己事先熟悉施工图纸、材料清单，因而能提前沟通物资供应部门安排材料供应，能事先预判施工环节可能存在的困难并提前着手解决，保证施工单位进场后按进度施工，避免等材料等政策处理而造成的窝工。以往收尾阶段是涣散的，材料平衡、结算、决算都是被动进行的，在全过程管理中，由项目管理人员专人负责该类事务的跟进，并明确时限，较流畅地完成了项目收尾工作，大大缩短配套用户的尾款回收时间。 　　3.2工程造价减少
　　在项目全过程管理中，合理的决策和设计有效地控制了工程造价，特别是对设计的把控体现了事前控制的原则，直接影响后续的材料数量和工程量。以往设计、施工环节分离，市场人员只注重合同的签订，并不关心工艺流程和施工费用，导致施工阶段设计变更、方案调整、返工现象屡见不鲜。实施项目全过程管理后，该类情况不断改善，真正实现从设计阶段即控制工程造价。材料、施工、监理的统一招投标，形成批量效应，一方面是单价的降低、进场效率的提升，另一方面是极大减少每个项目都进行招投标等造成的人工费、招标代理费等，效果显著。同时，项目管理人员多次参与项目的全过程管理后，现场管理水平和经验提升，对工程签证、材料代用、施工工序等把控更高效，实现了在施工管理环节的工程造价管理。
　　3.3内部流程更顺畅
　　在引入项目全过程管理之前，项目配套建设涉及的用户开发、材料采购、施工管理、验收通气、结算决算等各职能归口部门在业务协接上存在较多的问题，相互推诿严重、项目推进缓慢。而基于PMP理念的项目全过程管理所倡导的监控过程是持续、系统、全面贯穿整个项目周期，由专人将各部门、各参建单位串联在同一项业务上，优化了业务流程和沟通路径，大大提升沟通效率，及时反馈问题和风险并及时解决和预防。
　　4几点思考
　　4.1對项目管理人员的要求较高
　　基于PMP理念的项目全过程管理对项目管理人员的综合能力要求较高，需要有较多的工程管理、设计、财务基础知识，对各项业务有较全面的理解和把控。并且需要较好的全局观念，从整体出发去协调各项工作，而不仅仅是站在工程现场管理环节的角度。此外，对于沟通也有较多的要求，且公司也应营造这种跨部门沟通的企业内部文化，有利于项目进度的推进。
　　4.2内部职能部门和外部参建单位要协调配合
　　项目配套建设不是某个部门的工作，是内部市场开发、工程建设、物资采购、验收投产等各业务部门相互配合，并要发挥外部设计、监理、施工、造价、审计等各单位的作用，多部门合作完成。同时，项目配套建设涉及绿化占用、河道穿越、道路开挖等多方面的政策处理工作，更需要PMP理念的深入和指引，将各环节高效衔接。
　　4.3注重考核，提升责任意识
　　全过程管理是PMP理念与业务实际相结合的管理模式，是为了更好地服务项目开发建设。无论是从城市燃气用户角度，还是燃气公司角度，配套项目的质量和时间节点是两个关键点。为更好地把控配套项目，需要从质量和节点两个维度制定详实的考核细则，推进项目按期保质保量完成，同时考核式为了更好地发挥项目管理人员的责任意识。
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