基于职业动机理论的职业生涯中期倦怠透视

来源:用户上传      作者: 秦小妹

　　[摘要] 职业生涯中期是个体生活和工作中最为关键的时期。处于职业生涯中期的员工家庭责任重，既是社会的中流砥柱，又是企业的中坚力量。如何减轻他们的职业倦怠感，帮助他们更好地发展，实现组织与个人的双赢，是组织职业生涯管理所面临的挑战。本文从职业生涯中期职业倦怠的表现、原因等方面进行了分析，并提出了解决对策。
　　[关键词] 职业生涯管理 职业倦怠 职业动机理论 职业生涯中期
　　
　　一、职业生涯中期与职业倦怠
　　1.职业生涯中期的特点
　　孔子曰“三十而立，四十而不惑。”对许多人来说，30岁至40岁既要面临生活的变化，又要经受职场的种种考验。职业中期就通常以这个转折作为依据划分，它是职业生涯早期到职业生涯晚期的过渡。这个阶段，员工面临着生活中出现的种种变化和对职业生涯早期的回顾。员工怀着对青春逝去的恐慌、对现实的迷茫，在理想的落空和工作生活的失衡之间感到疲惫和倦怠。所以，职业生涯中期的管理任务就是引导员工去面临生活的转折，维持员工的生产效率，避免职业倦怠的出现。
　　2.职业倦怠的相关理论及表现
　　“职业倦怠”是随着社会的快速发展出现的一种由工作导致的身心疲劳状态。职业倦怠是基础临床心理学家弗登伯于1973年在《职业心理学》上首次提出的。
　　1981年，玛勒诗等人确定了职业倦怠的三个核心成份:（1）情绪衰竭，即个体情绪情感处于极度疲劳和厌倦状态，工作热情完全丧失；（2）消极怠慢，即个体以消极、否定或麻木不仁的态度对待工作，生产效率低下；（3）缺乏个人成就感，即个体评价自我的意义与价值的倾向降低，对未来缺乏进取心。
　　著名心理大师克丽丝汀・马斯勒将职业倦怠者称之为“企业睡人”。这些人在工作中缺乏热情，事事不关己，仅仅是依靠惯性来工作。
　　在组织中，职业倦怠一般表现为以下几种状态：
　　二、基于职业动机理论的职业生涯中期倦怠的产生原因
　　London于1983年提出了管理者的职业动机概念，他认为职业动机是包含了工作动机和管理动机，甚至包括了广泛的职业决策和行为的动机。London的理论结构由三部分组成，分别是情境特征、个体特征和职业决策及行为。
　　下面，笔者将从情境特征、个体特征和职业决策及行为三个方面来分析职业生涯中期倦怠的产生原因。
　　1.情境特征
　　(1)组织发展战略。组织处于稳定期，工作大多为例行公事，缺乏必要的竞争，人事也相对稳定，整个环境很有可能像一潭死水一样缺乏活力。
　　(2)组织结构。组织结构一般呈金字塔状，这就导致了上升空间随着职位的提升而变得有限，竞争加剧，阻碍了员工的职业通道。而对于职业生涯中期的员工来说，他们将晋升视为衡量自身价值的关键标准。由于晋升激励的缺乏，员工望到了职业生涯的“天花板”，出现了“职业高原”现象。
　　(3)组织氛围。企业氛围缺乏公平，影响了员工能力的发挥。这种不公平既体现在组织的资源分配上，又体现在员工的心理感受上。如果员工的公平感没有得到满足，他们可能会逐渐放弃努力，选择消极怠工，以减少工作投入来保持与报酬之间的平衡。
　　(4)领导风格。处于职业生涯中期的员工，成就感比较强烈。而他们成就的取得在很大程度上与上司是密不可分的。领导对待员工是否公平民主，能否给予支持与鼓励，直接关系到他们的参与机会和归属感。
　　2.个体特征
　　(1)职业活力。职业生涯中期正是人生的转折点――年龄的增长、家庭负担、角色转换、工作压力等各种糟糕的事情接踵而来。作为社会的中流砥柱，他们的心理极易产生“疲顿倾向”，对环境的适应和改变能力逐渐降低，最终导致困惑、事业停滞、动力丧失以及怠工。
　　(2)职业洞察。职业生涯中期是一个承前启后的时期。许多人在总结职业生涯早期的经历时很容易产生患得患失的心理，现实与期望之间也产生了巨大的落差。这种“现实震荡”，使员工逐渐没有了职业方向感，从而陷入情绪低谷，自我评价降低。
　　(3)职业认同。工作中伴随着年龄与经验上升的“学习曲线”，处在职业生涯中期的员工同时可能面临知识、技能的贬值和落伍。而通常情况下，员工的学习能力下降，时间精力也有限，从而制约了职业生涯中期员工的晋升与发展。由于缺乏组织的肯定与认可，员工感觉不到自己对于组织的价值，丧失职业动力。
　　3.职业决策和行为
　　(1)制定目标行为。职业生涯早期的目标制定会影响到中期的职业状态。如果员工在制定职业目标的时候，偏离了实际情况，则会产生比较大的落差，人为地加剧了职业倦怠感。而且，能否及时地纠正现实与目标之间的偏差，也以影响到职业倦怠的出现。
　　(2)职业决策过程。职业生涯中的员工在做出职业决策的时候，往往会受到来自个人、家庭、企业以及社会等各个方面的压力。这些错综复杂的因素，极易影响他们的职业决策的有效性，限制了职业发展的自由性。
　　三、职业生涯中期职业倦怠的解决对策
　　在情境因素的约束下，当个体特征与自我达到平衡的时候，个体的职业决策行为就越有效，从而就会产生有助于缓解职业倦怠的职业动机。情境特征、个体特征和职业决策及行为成为解决职业倦怠现象的关键因素。
　　1.改变情景因素
　　(1)职业生涯管理重心的转移。由于环境的多变性以及不确定性，组织已经不能够为员工提供绝对的安全。因此，组织职业生涯规划的重心要从原来的工作安全感转移到员工受雇佣能力的开发，创建双赢的职业发展通道。
　　(2)合理的轮岗管理，建立多重职业发展通道。为了解决金字塔结构对员工发展的制约与限制，组织可以制定合适的轮岗制度，鼓励员工根据自己的兴趣到不同的岗位上去体验，从而解决由于工作的枯燥所造成的职业倦怠。
　　同时，组织也可以开辟多重职业发展通道。使得员工能够凭借自己的职业兴趣以及专长来决定自己的生涯道路，提高其自主性。
　　(3)合理利用“鲶鱼效应”，增强组织活力。组织要加强对倦怠员工的激励，为他们创造一个充满挑战和刺激的工作环境，从而激发其潜在能力和成就感。同时，适当地引入危机感，使员工意识到只有积极的为组织工作，才可以得到认可。使他们摆脱一味追求稳定的消极状态，增强其职业活力。
　　(4)寻求领导与员工的平衡点。在组织中，与员工联系最为紧密的就是其上级领导。根据领导的情境理论来说，没有最优模式的领导风格，只有领导与员工之间的最佳匹配。只有这样，员工才能够获得最需要的支持和满足，才能有足够的发展空间。
　　2.改善个人因素
　　(1)实施压力管理。面对中年危机，组织需要鉴别出员工在工作、家庭以及人际关系中的压力信号，分析压力原因，帮助员工平衡生活的各个方面。同时，鼓励员工进行自我压力管理，借助业余兴趣等及时寻求释放，提高职业活力。
　　(2)提倡个体干预。帮助员工更清楚的认识自己的能力和机会，正确的把握自己的职业现状，建立切实可行的职业目标，避免由于“职业震荡”而导致失败感；灌输乐观的人生态度，不管环境相对乐观还是比较糟糕，员工都能够适应并改变，而不是采取消极怠工行为。
　　(3)改善“学习曲线”。在“学习曲线”中，进入职业生涯中期的员工很容易面临技能的滞停，从而影响了事业的发展。为了使中年员工获得更多的职业认同，组织可以提供有针对性地培训，为员工创造学习新知识、新技能的机会，使其“学习曲线”维持在一个较快的增长速度上，摆脱知识落后的困扰；或者由原来的学习曲线跨越到新的学习曲线上去，提供挑战性的环境，使员工开辟新的知识、技能领域，得到更好的开发和提升。
　　3.优化职业决策
　　(1)平衡工作和家庭。随着职业生涯中期的到来，家庭与工作之间的失衡导致员工陷入两难境地。组织在这个时候应当提供适当的援助计划，帮助员工形成家庭与工作的良性循环。
　　(2)鼓励自我职业生涯管理。职业生涯管理应当是组织与员工之间的互动，组织要鼓励员工参与到职业生涯管理当中来。而且由于职业动机的隐蔽性，在一定程度上的自我管理可能会起到更有效的作用。
　　四、总结
　　职业生涯中期的职业倦怠感对于组织以及个人来说都具有十分重大的影响。及时、合理的应对这种倦怠感的出现，是组织职业生涯管理的关键。情境特征、个人特征以及职业决策等重要因素之间的均衡，对于缓解倦怠，提升职业活力具有重要的意义。
　　
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