基于价值网络的企业竞争力测评
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作者: 张 弘
[摘要] 为了适应环境的急剧变化,满足消费者的个性需求和组合需求,提升企业的竞争力,越来越多的企业开始改变事业设计，将价值链进行分解、组合，将传统的供应链转变为价值网，企业之间的竞争演变成价值链、价值网络的整体抗衡。
[关键词] 价值网络 竞争力 企业竞争力测评 价值链
价值网络的思想打破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式,围绕顾客价值重构原有价值链,使价值链各个环节以及各不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接、融合，以及动态互动,利益主体在关注自身价值的同时,更加关注价值网络上各节点的联系,冲破价值链各环节的壁垒,提高网络在主体之间相互作用及其对价值创造的推动作用。同时企业之间的竞争演变成价值链、价值网络的整体抗衡。
一、价值网络的形成机理
原惠普公司CEO卡莉曾在惠普采购论坛会上指出,制造行业的发展一般需要三个阶段:第一阶段是企业内部业务整合,典型的应用是ERP;第二阶段是建立“企业社区”,企业与供应商之间的供应链将得到全面优化;第三阶段是形成价值协同网,是价值链拓展的最高阶段,企业全面完成从生产原材料到客户的所有业务流程的价值协同,实现供求关系完美结合。美国斯坦福大学日本研究所所长今井贤一指出,现代竞争的主体是以世界市场为目标,以生命周期较短的需求为对象,将商品软件适当加以组合,形成能够不断随着技术创新一起做出反应的供应体制，这种供应体制就是企业价值网。
价值网的概念是由Mercer顾问公司的AdrianSlywotzk(1998)首先提出的,他指出由于顾客的需求增加,国际互联网的冲击以及市场高度竞争,企业应改变事业设计,将传统的供应链转变为价值网。美国学者大卫・波维特对价值网作了进一步发展,他在《价值网》(ValueNets)一书中指出,价值网是一种新业务模式,它将顾客日益提高的苛刻要求与灵活及有效率、低成本的制造相连接、采用数字信息快速配送产品,避开了代价高昂的分销层,将合作的提供商连接在一起,以便交付定制解决方案,将运营设计提升到战略水平,适应不断发生的变化。价值网由三大子网组成:供应合作网、顾客资源网和企业内部网(大卫・波维特,2002)。Kathandaraman和Wilson认为:价值网是一种以顾客为核心的价值创造体系,优越的顾客价值是价值网模型中价值创造的目标,核心能力是价值网得以存在和运行的关键环节,是合作关系建立的基础。
在激烈的竞争环境中,众多企业纷纷将非核心业务外包,使价值链的各个环节由不同的企业来完成。从企业群体的角度,企业通过合作和联盟,打造了整条价值链。从集群中某一个企业的角度出发,企业和其他合作伙伴一起完成价值的整合和让渡,成为价值链中不可缺少的一个环节。不尽如此,由于企业凭借自己的核心竞争力,充分地发挥自己在某一能力要素的竞争优势,能够参与到多条价值链的实现过程,企业边界由此扩展到所参与的所有价值链上面。从而企业以自己为核心节点和枢纽,建立其自身的价值网络。这样,企业以有限的业务将自己的能力影响扩大了若干倍。如果把每一条价值链的环节看做是一个结点,结点越多,则价值网络越结实,企业的地位越牢固,企业的竞争力越强。对于拥有自身价值网络的企业而言,所参与的价值链越多,则能力的辐射范围也就越大,经营的稳定性越强,同时企业自身的灵活性依然得到保持,从而保证了核心竞争能力的不断提升。
二、构建基于价值网络的企业竞争力测评
要构建基于价值网络的企业竞争力测评的指标，则须认识到价值网络的竞争优势来源，在此基础上进行构建更加完善的企业竞争力测评指标。
价值网络的竞争优势来源:企业核心能力和价值网整合能力。根植于企业网络的价值网络是以客户价值为战略考虑的出发点构筑的价值创造和价值管理体系,提高客户让渡价值是价值网形成的关键驱动因素,客户让渡价值的大小是其竞争优势的权衡标准,网络构建与管理的着眼点是客户让渡价值。价值网络的主要竞争优势在于凭借彼此之间的伙伴关系,向客户提供所需要的价值组合,其中包括网络核心提供的核心价值,以及网络伙伴提供的附加价值。
提高价值网络客户让渡价值的效率,一方面要求构成价值网络的企业在所处战略环节价值创造效率高,只有当各节点企业的价值创造效率高时,整个行业价值系统才可能提供更大的客户让渡价值。另一方面,客户让渡价值大小取决于行业整体价值让渡效率,而不仅仅是企业自身价值链环节的效率。网络核心企业只有对整个行业价值系统施加影响,使各个价值环节的厂商之间协调一致,才有可能提供最大的客户让渡价值。因此,要求价值网保持良好的整体效率。由于价值网络中的企业创造价值效率的高低,取决于其核心能力,也就是资源基础理论所指的独有价值资源的不可模仿性与难以替代性,因此,价值网络竞争优势来源之一就是网络成员的核心能力。同时,由于价值网络客户让渡价值的效率还取决于整个行业价值系统的效率,这需要对价值网的整合管理,价值网的整合管理能力也就成为了价值网络竞争优势的第二个来源。从企业战略角度考察,传统价值链理论的战略价值活动定位可以看作构筑竞争优势的价值创造维度,而价值系统的整体管理可以看作构筑竞争优势的价值管理维度(周煊,2005)。
需要指出的是,随着客户地位的上升,客户对一揽子服务、组合服务的需求就会凸现出来。客户组合价值需求往往由多项价值需求组成,其中有一些是核心价值需求,如买车者对良好汽车行驶性能的期望,另一些是附加价值需求,如车载视听系统与通信系统,影响客户购买决策的是组合价值需求的整体满足程度,而一个企业一般只在满足某些价值需求方面具备优势。很显然,为了满足价值组合需求,企业将不得不面临多个行业价值系统的管理问题。多个行业价值系统的价值环节之间将会发生密切的联系,这样,就会形成复杂的网络关系。因此,企业对价值网的整合,不仅是对行业价值系统的整合,而且还包括对多个行业价值系统的整合。
综上所述,单从资源基础理论或企业网络理论出发,无法解释价值网络的竞争优势之源。只有两者结合,才可以作出合理解释。综合资源基础理论和企业网络理论,我们认为,价值网络的竞争优势来源于独有价值资源的不可模仿性与难以替代性，以及合作性外部环境。企业的竞争力来自网络体系,而网络体系的竞争力来自各个成员企业的核心能力,网络体系是核心能力的最高态和集大成(李海舰等,2004)。
对企业而言,首先,应该认识到,其所处战略环节的竞争能力越强,所处环节价值创造效率越高,整个行业价值系统也就可能提供更大的客户让渡价值。价值链理论的分析表明,为了保证本环节的竞争力,企业必须做好战略价值活动的定位,并形成不可模仿性与难以替代的独有价值资源。其次,要认识到,企业仅仅关注自身所处的价值链环节是不够的,还必须关注整个行业价值系统的整体效率。因为客户让度价值大小取决于行业整体价值让渡效率,而不仅仅是企业自身价值链环节的效率。企业只有对整个行业价值系统施加影响,使各个价值环节的厂商之间协调一致,才有可能提供最大的客户让渡价值。企业如能协调好本价值系统各个价值链环节厂商的关系,保持良好的整体效率,就可以获得管理优势。也就是说,企业还要形成调动、整合外部环境资源的能力。当企业同时具有所处战略环节的核心竞争力和所处价值网络的整合能力时,就拥有了竞争优势。
三、小结
传统的战略理论以企业个体为研究对象,研究的是企业如何与环境互动,通过正确的战略改变现有的生存条件和消除环境的威胁。并且,认为企业个体如果能够较好地控制自己的核心资源和营运范围,就可以获得有利的生存空间,创造利润并不断成长。但是, 通过上述对企业价值网络形成机理的分析，及基于此基础上的企业竞争力测评，我们认识到信息时代带来的环境巨变迫使企业与其他企业联合起来,相互依赖、共同发展,形成利益与共、风险共担的联合体,以得到经营运作所需的资源和对抗环境的力量。企业与企业之间形成了复杂的网络关系,任何企业在考察战略问题和组织问题时,都必须重视组织群体之间的关系。合作与依赖成为企业经营运作的核心理念,企业之间的竞争演变成价值网络之间的竞争。
参考文献：
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[2]金碚:中国企业竞争力报告.社会科学文献出版社，2003
[3]张一纯王道平:基于价值链的企业竞争力方法研究.科技管理研究，2005(9)
[4]李强蔡根女:企业竞争力测评的多元统计分析.统计与决策，2006(3)
[5]金碚:企业竞争力测评的理论与方法.中国工业经济，2003(3)
[6]张弘:基于价值网络的中小企业战略与实施.湖南商学院学报，2007(8)
[7]张弘:基于价值网络的企业竞争优势来源与构建.湖南社会科学，2007(5)
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