基于中国特色的跨国公司危机管理５Ｓ机制

来源:用户上传      作者: 于　治　孙　丹

　　[摘要] 在许多中国消费者的心目中，跨国公司都是质量、规范和高效的象征，然而，近年来接二连三的危机，不幸让跨国公司的“神话”破灭了。是什么原因让跨国公司危机频生？为了尽可能避免各种危机的发生，并且在危机发生时，将危害降到最低点，跨国公司应采取有效的5S危机管理机制。
　　[关键词] 跨国公司 危机管理 中国特色
　　
　　一、跨国公司在中国面临的危机回顾
　　2007年LG翻新机事件随着全国媒体的不断报道与挖掘，各种负面消息纷纷曝光，从LG冰箱翻新、LG空调翻新到LG彩电翻新，小作坊做出大品牌，LG旗下的各类产品在中国的销售也迅速下滑。翻开跨国公司行销中国的历史档案，我们不难发现，LG翻新机事件，不过是跨国公司众多信任危机个案中最新的一个。2006年9月15日，国家质检总局在日本SK-Ⅱ品牌的多项化妆品中，查出禁用成分铬和钕。2007年3月国家质量监督检验检疫总局公布的不合格产品中达能旗下的依云矿泉水因“细菌总数超标”榜上有名。据粗略估计，从2001年至2007年，跨国公司在中国市场遭遇到的危机多达100多起以上，造成的损失也达到100亿人民币以上，包括沃尔玛、宝洁等众多著名跨国企业，都未能幸免。
　　二、跨国公司在中国面临危机的原因分析
　　1.文化差异
　　东西方文化存在巨大的差异，不深刻认识和理解这些差异，就难免会在中国碰壁。例如，耐克广告片“恐惧斗室”中出现中国龙和中国人形象被美国篮球明星勒布朗・詹姆斯轻松击败的画面，引起消费者的一片愤慨，耐克也在舆论的压力和国家广电总局的干预下，不得不做出书面道歉，并停止播放该广告。这类危机产生的原因就在于对中国的文化风俗不甚了解。
　　2.制度差异
　　相比西方社会，在有中国特色社会主义的大框架底下，存在着许多制度层面的差异。不熟悉这些制度，就不能在这个市场正常经营下去。例如，沃尔玛在全球都没有建立工会的先例，所以在进入中国十年后，沃尔玛仍拒绝建立工会，漠视劳工权益，被称为建立工会的“钉子户”。鉴于沃尔玛，藐视中国的《工会法》的行为，上海市一度拒绝沃尔玛进入。2006年7月29日，沃尔玛不得不在福建晋江店建立了第一个工会。这充分说明，对中国独特制度的理解和尊重，是跨国公司行销中国的必修课。
　　3.标准差异
　　在转型的中国市场中，许多行业、产品标准还不完善。即使制定了标准，也可能由于中国市场的特殊性，而与国际通行的标准有一定距离。这就要求跨国公司在进入中国之前，认真学习这些标准，并做出适当的调整。否则，一旦出现“在国外没有问题，在中国却行不通”的超标情况，就很被动了。
　　4.民族情感
　　在消费者行为学领域，有一个专有名词叫“消费者民族中心主义”，指的是消费者对外国产品的偏见和维护民族经济的现象。譬如，早两年中国消费者对日货的抵制，就是典型的例子。跨国公司应努力避免消费者对其品牌产生抵触情绪，尤其要注意在品牌传播的过程中避开那些敏感话题，以免伤害消费者的民族情感。例如，在日本丰田霸道的广告中，出现了石狮向霸道汽车敬礼的画面，引发人们对卢沟桥事件的联想，极大地激起了民族情绪，消费者通过各种渠道，指责甚至抨击丰田公司的行为，给其品牌形象带来了相当负面的影响。
　　5.产品质量
　　产品质量是品牌赖以生存和发展的根本。作为中国消费者心目中的佼佼者，跨国公司更应特别注意产品质量的监控，“能力越强，责任越大”。但令人遗憾的是，许多“洋品牌”还存在着各种产品质量问题，危机的爆发也在所难免了。例如柯达LS443数码相机存在黑屏、镜头无法伸缩、曝光过度等，都属于质量不过关的情况。
　　三、建立跨国公司危机管理的5S机制
　　1.危机防范方面，广泛学习，细致准备（System of precaution）
　　防范，是跨国公司危机管理的关键；学习，则是防范危机的重点。只有从过去到现在、从南方到北方、从宏观到微观，全面系统地学习中国这个特殊市场的显规则和潜规则，跨国公司才有可能摆脱危机的烦扰，从而立于不败之地。首先，要全面了解中国的宏观环境，并及时关注国家新政策的颁布；其次，要仔细研究中国的行业标准；再次，要注意把握中国消费者心理,了解并尊重文化差异；最后，要注意构建与媒体的和谐关系。
　　2.培养危机意识，时刻准备（Stand by）
　　培养危机意识，跨国公司必须充分认识到危机随时可能发生，对任何突发事件，都要作好充分的准备。准备的要点包括：建立专门的危机处理小组、制定各种危机处理的备选方案、确定具体的危机公关行动计划等。此外，要想在危机来临时做得不被动，光有危机意识是不够的，还要建立危机预警系统。建立危机预警系统，及时捕捉企业危机征兆，及时为各种危机提供切实有利的应对措施。这包括：第一，组建公关危机管理小组，全面清晰的对企业可能面对的各种危机进行预测，对企业所有的员工进行危机培训，在危机结束时，能够及时调整公司的各种行为，重新塑造公司美好形象。第二，建立危机警报体系，确定危机级别，大致分为三级：由于产品或者包装、服务不够规范、消费者使用产品不当等引起投诉的一般性事件；产品质量问题引起消费者投诉，媒体与政府介入查询调查的紧急事件和产品质量问题致消费者死亡，新闻媒体的暴光，严重损害组织形象的谣言，各种司法诉讼的重大事件。第三，确立处理程序和实施细则，当各种突发事件发生时，组织应该采取什么样的对策，通过什么样的程序进行有效处理，确定什么人在什么时间做什么事，这是危机预警系统建立的关键，是组织实施危机管理必须重点考虑的问题。
　　3.危机发生，反应迅速（Swiftly respond）
　　在危机发生后48小时～72小时内是企业披露危机事实并制定解决方案的最好时机，超过这个时限，危机就有可能失控。越早沟通越有利于企业抢占信息传播的先机。对危机的反应速度，体现了一个公司的专业素质，更重要的是，它将直接影响消费者对企业的评价。企业要在第一时间做出对危机的判断与定性，是信任危机，是品牌危机，还是服务危机，或是产品危机？了解后，立即表明自身对事态的立场，取得公众与媒体的信任，避免被媒体和公众不着边际的猜疑。需要指出的是，网络时代的信息，既不能回避，也难以掩盖，必须积极地进行正面引导。
　　4.面临危机公关，需要态度诚恳（Sincerely apologize）
　　只有敢于承担责任的企业才能赢得消费者的尊重。作为危机公关，诚实、信用、坦诚是最重要的原则，也是危机公关成败最关键的因素。但有些跨国公司在面临危机的时候，非但没有以诚恳的态度与消费者沟通，并承担应有的责任，往往会给市场以不负责任的印象，给消费者留下极坏的印象。另外，在危机发生之后，对反面意见进行打压，并将持不同意见的人树立为自己的敌对面，采取进攻式公关在中国的环境中是不智之举。卓越的企业都明白，危机公关的核心在于用真诚和低姿态理顺民意，赢回民心，而不是进攻。
　　5.理智的应对媒体，安抚经销商，危中寻机（Seeking chance）
　　对于跨国公司来说，危机不仅仅是危险，同时也是机遇。当危机来临的时候，企业若能以诚恳的态度、在第一时间作出正确的反应，不但能将损失降到最低，还有可能给消费者留下负责任的良好的企业形象。借助媒介是指通过发布与危机有关的信息，减少损失，及早控制事件向不利的方向发展，稳定受害人员及其家属的情绪。应对媒介主要是接受其采访和提问。举行新闻发布会和接受媒体采访给公司提供了一个绝好的沟通机会，使媒体真正了解到究竟发生了什么事情，企业正在采取何种弥补措施等。
　　
　　参考文献：
　　[1]游昌乔:应对信任危机的5S原则[J].商界（中国商业评论），2007（3）
　　[2]林景新:中国式企业危机管理[M].广东经济出版社，2007.9
　　[3]阳翼:跨国公司中国管理的5s模型[J].牛津管理评论网，2007（9）
　　[4]郑成武:媒体危机公关5S通用原则[J].中国行政管理，2007（6）
　　[5]王玉晶:跨国经营企业危机预警系统构建[J].工业技术经济，2006（12）

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