“路径依赖”与“突变迭代”的耦合

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　　 摘要：战略管理理论与实务的发展呈现出多元发散的特征，这就要求我们能够对其中的不同理论逻辑辩证统一地对待。这其中一对矛盾统一体就是企业路径依赖性与突变迭代性，两者是长期共存的客观存在，其中企业战略管理实践中的路径依赖特征，是源于个人经验主义的延续以及短期既得利益的驱使，而企业战略管理实践中的突变迭代性，是基于企业自身免疫系统的激发以及环境变化下的长期利益诉求。而两者在长期共存的现实下，也存在耦合性，具体表现为耦合的不确定性和相容性，这就要求我们辩证统一地看待两者。
　　 关键词：战略管理;路径依赖;突变;迭代;耦合
　　 一、 引言
　　 管理学科与管理实践是两个相伴相生的对象，前者作为一个学科是从科学管理理论发端而来的，距今不过百年历史，但管理实践的历史绝非百年，从原始人类开始进行集体生活，共同合作开始就存在，那么为何从管理实践中总结而来的管理学科仍然不够成熟完备？形成了犹如管理丛林一般的诸多理论？究其原因，还在于管理实践的情境种类太过多样，使得很难形成具有较大适用样本范围的普适性，每个理论仅能解释一部分企业样本情境下的经营实践，一旦其中一个情境变量发生变化，该理论就被证伪。因此，管理学的理论表现出不稳定性，或者说，如果刻意追求普适性管理理论，反而是对管理实践的背离。如此说来，我们就需要适应这种高度动态的学科特征和实践特征，就特别需要去分析不同情境下不同理论的适用范围、适用条件，甚至比较不同学科逻辑的优劣，从而指导我们站在管理丛林之外来理解整个管理丛林，理解不同视角逻辑的价值所在，避免陷入丛林之中比较微观优劣。而战略管理属于管理学中发展时间较短，理论成熟度相对不高的学科领域，但从另一个角度而言，该领域同时也属于发展空间较大，理论与现实都更为丰富的领域，这就意味着我们需要站在更广阔的视角来看待战略管理学科的内容和形式，从更加宏观的视野来把握战略管理学科对企业经营现实的意义。在战略管理领域，路径依赖的现象经常被现实和理论所提及，成为学界和企业界所公认的一个重要的战略管理影响因素，但任凭路径依赖理论来影响企业战略管理实践则并不是我们希望看到的，因而企业家和创业者都在力求通过“突变迭代”的经营哲学来打造自身的战略管理框架，也希望通过这种方式来实现个体精神意志的实现。因而我们有必要探讨在战略管理框架下，该如何看待路径依赖与突变迭代的关系，应该在战略管理的哪些环节尊重路径依赖作用的存在，又应该在哪些环节强调突变迭代的价值，努力实现路径依赖与突变迭代的辩证统一性。
　　 二、 企业战略管理实践中路径依赖的客观存在
　　 路径依赖理论最早产生于自然科学领域，是指一旦外部某种偶然事件被系统所采纳，就会自我强化、自我积累进而沿着一条路径惯性发展，即使这条路径不是最优的也很难被更优的路径所替代。该理论最早被应用于分析经济制度的变迁，发现一国经济制度的变化也会随着时间而存在路径依赖性，进而使得该理论成为社会科学领域中的一个新发现。在企业战略管理领域，路径依赖理论也被反复提及和探讨，发现企业的经营实践本质上还是创业者或企业高管个人想法和意志的体现，而企业的路径依赖本质上是源于企业经营者个人的路径依赖式思维特征。由于任何个人都或多或少地习惯于按照过去生活工作的所谓经验而处理当下和未来的事件，因而个人的生活工作本身就或多或少地存在路径依赖的特性，当这个个人是一家企业的经营者时，个人的路径依赖性就转移为企业的路径依赖性，因此可以说，路径依赖特征在企业的战略管理实践中是客观存在的。尽管我们鼓励企业不断自我变革、创新发展，但这种变革与创新，在变革创新之初所带来的都是成本和风险，在尚无法看到收益的情形下，我们很难毅然决然地去实施变革。因而，创新与变革更多发生在初创的中小企业之中，这类企业自身的投入有限，创新即使失败其损失也是可接受的，同时初创企业的成立本身就源于一个创新的商业模式、创新的技术、创新的产品等等，因而创新与发展对于初创企业而言，是应有之义，但随着初创企业初期的成功，企业规模和收益逐渐积累庞大，这时的创新和变革就必须在保证企业整体不受影响的前提下来筹划，而不能不够一切地自我革命，这时的变革必须是在既有条件基础上的变革，但这种基础既为企业提供了条件，同时也是变革的最大阻力，因而有一定规模企业的创新求变就是有条件的，因为附加了限制条件，相应发生的创新就很难是颠覆性的创新，更多只是浅层次的创新和变革。所以，路径依赖的广泛存在有以下几个原因：
　　 1. 個人经验主义的延续。企业的战略决策是由企业经营者做出的，一家企业如果能够发展到一定规模，必然是企业经营者决策的功劳，因而经营者本人自然对其个人决策较为自信，同时这种自信是有客观事实所支撑的，这个事实就是过往企业经营的成功。因此，当我们展望企业未来时，企业经营者很难通过自我否定的方式来谋求企业的变革创新，建立在过去成功基础上的个人经验主义成为主导个人未来意志的最主要力量，这也就是个人经验主义的延续。让其放下过去，几乎相当于让其否定自己，因此个人经验主义的延续是路径依赖在企业经营实践中存在的最朴素而一般的原因。在家族企业中，父辈创业的成功终归需要移交给后辈，而在后辈尚无力接管企业时，职业经理人就成为一个很重要的角色，而这原本给了企业一个破除个人经验主义的机会，从成熟的公司治理角度而言，职业经理人的介入本身也能扮演提升企业经营理念、创新变革催化剂的角色，但职业经理人的影响力仍然无法与初创者相比，职业经理人往往必须考虑当前既有的管理架构和制度，更多是在既有模式的基础上进行完善，这就使得初创者的个人经验主义通过一种更加无形、隐蔽且牢固的方式存续在公司内部。因此，个人经验主义的延续需要我们既看到其存在的原因，更需要我们识别其存在的刚性。
　　 2. 短期既得利益的驱使。企业过往的成功建立在已经积累的产品或服务之上，具体而言就包括企业既有的客户、既有的技术、既有的商业模式、既有的供应商、既有的组织架构等等，这些要素整合在一起实现了企业既有的成功。这就意味着，只要企业继续延续以上所有的既有要素，就可以继续以较高的效率实现既有的利润率，而一旦谋求变革以上某一个既有要素，那么在短期内就需要企业做出调整，而调整总需要花费时间、人力和物力，因此在短期内就无法实现过去的高效率。例如，如果企业谋求获取新的客户，就需要从现有人力物力中抽调一部分出来，而获取新客户又需要一定时间，因而总的人力物力投入产出率就会下降。同样的，企业如果谋求变革既有的技术、商业模式、组织结构，或更换新的供应商，都需要投入新的资源和力量，而新要素与老要素之间又必然存在空隙，必然存在碰撞，这都会降低效率，进而影响短期既得利益，因此在这种既有短期利益的驱使下，企业经营者总会受到利益惯性的影响，而沿着既有的模式来经营，直到环境变化迫使企业被动变革。 　　 这就好比我们走路，走直线总是最快的，而追求短期利益就相当于每一步都沿着前一步的直线轨迹向前延续，这样个体在时间线段的每一点都能获得点滴收获，都能体会到因点滴收获而带来的满足感，尽管每一点的收益和获得感都不是很强，但由于可以持续获得，因而仍然带给个体极大的满足感，这就是短期既得利益发挥作用的机制，该机制形成了一个正反馈循环，使得追求短期既得利益也是有其合理性的，该循环会不断刺激个体延续这一机制，从而在个体不断感到进步的主观感受中延续下来。
　　 三、 企业战略管理实践中突变迭代的主观需要
　　 尽管存在以上情况，但个人经验主义的延续和短期既得利益的驱使，并不能给企业带来可持续的长期利益，过去的成功并不能绝对化地映射为未来的成功，经验主义在给我们带来效率更高的短期既得利益的同时，也在弱化企业自身的更新能力，因而企业的战略管理实践也存在突变迭代的主观需要。短期既得利益尽管形成了正反馈机制，但该机制运转的末端是有天花板的，这也是为什么百年老店是极其困难的，部分创业者随着自身经验感悟的积累，能够在触及天花板之前就意识到其存在，从而主观谋求突变迭代，具体有以下几个表现：
　　 1. 企业自身免疫系统的激发。从企业生命周期的逻辑出发，企业长期的生存与发展跟个体生命的演化存在一定的相似性，个体如果长期在较为适应的环境中生存，那么自身的免疫系统就缺乏刺激和激发，一旦发生环境的变迁，个体适应能力就可能下降，进而产生疾病。对于企业而言，长期按照个人经验主义来发展，就相当于长期处于舒适区，企业对环境的敏感性会下降，对企业外部环境的变化不敏感，这都会带来致命的企业病，这就需要企业自身能从内部持续激发免疫系统，能够主动引入危机因素，从内部完成自我革命，这可能表现为企业家主动让位于下一代，或者让位于职业经理人，这尤其应该发生在企业尚未发生危机的情境下，因为这时企业尚未发生危机，因而自身的资源与能力都较强，外部环境也较为平稳，适宜于企业应对突变迭代时发生的各种危机和困难，企业自身的能力冗余较多，有助于平滑地完成突变迭代，实现跨越式发展。而其核心，则是创业者在移交权力时是否彻底，是否能主动消除其他中高层管理者的顾虑，是否能全权交由下一代或职业经理人来经营，否则企业自身的免疫系统仍然无法感受到外界的威胁和变化，仍然无法被激发，那么突变迭代就退化为小修小补。
　　 2. 环境变化下的长期利益诉求。即使在位企业在可预测的当下和未来能够获得短期既得利益，但新进入企业和其他相关替代者都在跃跃欲试地试图瓜分既有市场，新的技术更加使得跨行业的潜在竞争对手有了介入的可能，因而试图以不变应万变是不可能的，因为环境唯一不变的特征就是“持续变化”，因而企业只有始终主动变化，进而变得更早、变得更快，才可能变得更好，这就是环境变化下的长期利益诉求。这种长期诉求是不以人的意志为转移的，企业外部的竞争对手、潜在进入者、替代品都在不断发生变化，这些变化会引起消费者需求特征、需求层次的变化，而这是环境变化中最大的变量，消费者永远是用脚投票的，因此来自消费者的利益诉求会倒推企业创新求变，这一过程的发生可能是缓慢无形的，也可能是突然启动的。以手机行业为例，过去的诺基亚手机曾经风靡一时，但由于智能手机的出现，使得消费者的需求特征和需求心理发生了变化，这一变化在智能手机出现之初是不显著的，因而没有引起诺基亚公司的充分重视，但环境的变化是一个由量变到质变的过程，当这一问题已经显性化时，企业的决策已经滞后很多了。因此，环境变化下的长期利益诉求是一个重要的外部因素，它会以消费者自身的利益为导向来发生，企业只有不断与时俱进才能不被环境淘汰，不被消费者淘汰。
　　 3. 由线性连续函数向非线性分段函数的演化。按照个人经验主义来发展进而获得短期既得利益，企业的发展轨迹就相当于线性连续函数，而这种路径依赖性存在函数极值，存在函数值的上限，是不可持续的，这就存在从线性连续函数向非线性分段函数的演化需要，突变迭代就是要實现分段函数式的发展，这种发展就必然是非线性的，可能表现为新技术的引入、新商业模式的创设、新运营流程的再造，而这一切都依赖于新的企业经营者的更替，从而带来新思想、新思潮，因此这种跨代式的演化发展最需要的是企业核心人力资源的交替。
　　 四、 “路径依赖”与“突变迭代”的耦合
　　 以上分别分析了企业战略管理实践中路径依赖的客观存在以及突变迭代的主观需要，两者是长期共存的。路径依赖理论既然能够成为一种理论，这就意味着完全破除企业自身的路径依赖特征是不可能的，经营者自身不可能完全脱胎换骨地持续迭代，必然在一定时间内按照既有的商业模式来运转;与此同时，在线性轨迹上发展一段时候后，也必然存在主观迭代的需要，必然存在发展后劲不足、营业利润增长停滞的阶段，这时就需要突变迭代，需要开发出新的增长点、新的创新源、新的交易链。两者的这种耦合存在以下两点特征：
　　 1. 耦合的不确定性。两者的耦合并不完全是人为设计的，更多情形下则是环境压力之下的被动产物，经营者的更替可能是由于企业现有产品发生了重大隐患或损失，而不得不进行突变迭代，因此耦合的发生存在不确定性，这就意味着我们需要时刻拥有变革的心态，需要拥有迎接变革的心理准备，从而在不确定性来临时伺机而动，从被动危机中寻找到新的机会，化压力为动力，在模糊善变的环境中寻求动态平衡。而这要求企业经营者具备从容应变的能力，这种能力的最大特征是高度的动态性。既然存在不确定性，那就意味着很多事件的发生是无法预料的，正如黑天鹅一般，凡是能预测到的事件都不属于黑天鹅事件，这就要求经营者在日常经营中始终留有一定的经营冗余，表现为充分的现金流、稳定的团队、适当的技术储备、一定的创新研发投入，当不确定性发生时，这些经营冗余能够抵挡变革初期的风险，平抑改革初期的不确定性，从而能够适当地降低不确定性的冲击，为企业的变革再出发提供一个稳定的内部环境。
　　 2. 耦合的相容性。尽管“路径依赖”与“突变迭代”是两种截然不同的逻辑轨迹，但他们两者也可视为是 　　 一个对象的两种表现，只不过刚好是同一個对象的两个极端情形。在“路径依赖”占主导地位的发展阶段，其实企业组织也是在集聚着“突变迭代”的要素，路径依赖的发展过程同样给了外部环境发展变化的时间，这一过程本身就蕴含着潜在变化的发生，而后的突变迭代就只是一个时间问题，其发生就成为一种必然，因而路径依赖中就蕴含着突变迭代。同样，企业在应对突变迭代时，又必然是基于企业在路径依赖阶段积累的能力为基础的，企业在消化吸收突变迭代要素时，必然是以原有的组织系统为基础的。因而，路径依赖与突变迭代的耦合过程是具有内在的相容性的，并不是完全矛盾的对立面。从哲学层面来看，我们需要用开放的心态来面对路径依赖与突变迭代的存在，在路径依赖发挥主要矛盾的发展阶段，多多思考其可能存在的负面影响，而在突变迭代发挥主要矛盾的发展阶段，多多思考如何控制风险隐患，如何利用既有基础来化解波动，从而将两者辩证统一地为企业所用。
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　　作者简介：郭骁（1981-），男，汉族，甘肃省庆阳市人，中央财经大学商学院副教授，暨南大学管理学博士，研究方向为战略管理、质量管理。
　　收稿日期：2019-04-13。
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