华为如何开展自我批判

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　　摘要：科技飞速发展的今天，“优胜劣汰”的丛林法则在移动通讯行业体现尤为突出。企业如何能够不断提升自身竞争力是在激烈的市场竞争中能否胜出的关键，华为公司以自己的成绩证明了自我批判是提升自身竞争力的法宝之一。本文结合华为自我批判的案例说明企业为什么要重视自我批判，如何将自我批判融入企业文化从而使企业内生出巨大的自我更新能力。
　　关键词：自我批判 华为公司 否定 超越
　　德国哲学家康德在《纯粹理性批判》一书中对“批判”的解释：“所谓‘批判’不是对书本或者理论学说的批评或驳斥，而是对理性之认识能力的‘分析’。”批判是哲学意义上的否定，是从相对真理接近绝对真理的过程。因此，任何事物要真正成长强大起来必须经过批判。那么企业能否通过自我批判壮大起来？如何批判能够最有效地壮大自己？华为公司从成立之初就坚持不懈的自我批判精神无疑给我们提供了最好的答案。
　　一、企业为什么要自我批判？
　　在华为成长的过程中，任正非的一系列内部讲话反复强调华为为什么要自我批判。从这些讲话中可以看出，对市场竞争的高度警觉和对企业使命的极度敬畏使得任正非把自我批判的作风作为自身建设的一个重要武器。
　　1995年，任正非在《目前形势和我们的任务中》的讲话提出“一个高度团结，能展开批评与自我批评的领导班子是企业胜利的保证”。1998年，任正非又做了《在自我批判中进步》的文章中提出“一个企业长治久安的基础，是它的核心价值观被接班人确认，接班人具有自我批判能力”。可以看出任正非已经将自我批判通过接班人的核心价值观融进华为的文化。2008年，任正非在华为核心网产品表彰大会上做了《只有自我批判才能成为强者》的讲话。“是自我批判的精神才使华为度过一次次生存危机，只有长期坚持自我批判的公司才有光明的未来”“自我批判不是自卑，而是自信。只有强者才会自我批判，也只有自我批判才会成为强者。”“自我批判是一种武器，也是一种精神”。
　　威廉·大内在《z理论》中提出自我批判有利于企业内部建立相互信任的关系，这种关系有利于企业内部的微妙关系向有利于企业战略的方向发展。“由于经理们心甘情愿地暴露缺点和错误，他们愿意相互信任，并在将来开展合作。”“在一个基本上可信赖的管理团队中，这种方法可以促使人们公开地进行讨论，而这种讨论有助于增进信任，并可能提高管理层将来处理复杂问题和微妙问题的能力。”最后，威廉大内指出：在z型公司中，任何人都免不了接受批评。通过一系列的自我批评，人们会意识到他们什么都不需要隐藏，它们完全感到解脱，表现出开诚布公的态度，而且由于贡献和错误一样，肯定会被人们看到，因此每一个人都愿意努力的工作。
　　二、企业如何将自我批判融入企业文化之中？
　　纵观任正非在华为不同时期的讲话不难发现，自我批判是任正非在市场竞争中不断强调、长期坚守的价值主张。正是这种身体力行，不断“布道”，形成了华为公司上下一致的价值观，成为华为公司企业文化的核心。
　　（一）领导身体力行
　　2018年月17日，一份因“部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为”，华为公司对主要责任领导作出问责的处罚通报在网上引起了轩然大波。具体通报如下：近年，部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为，公司管理层对此负有领导不力的管理责任，经董事会常务委员会讨论决定，对公司主要责任领导作出问责，并通报公司全体员工。当天下午，华为深圳总部召开了“烧不死的鸟是凤凰”专题活动。在活动上，华为总裁任正非在“烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长”专题仪式上发表题为《从泥坑中爬起来的是圣人》的讲话，而此篇讲话的标题跟十年前，即2008年9月2日在核心网产品线表彰大会上的讲话的内容几乎一致，但不同的是，10年前做自我批判，是为了生存，是为了认真听清客户的需求，而10年后做自我批判，是为了创造一个伟大的时代。
　　任正非就是在这种积极的自我批判中冷静反思，发现问题，改正错误。2002年由于任正非远离销售市场，不能及时了解市场现状导致对市场盲目乐观，致使公司首次出现负增长，销售目标不断下调，整个公司呈现低迷态势。任正非在自我批判中发现华为高层对他过度依赖导致华为九死一生，决定开始实施EMT制度，将管理权利下放给“后任正非”管理團队，2011年华为开始施行华为董事会制度取代EMT，任正非正式退出公司事务层面，实行轮流CEO制度，使华为的决策体系实现动态均衡。
　　任正非“让贤”、罚款以及员工大会上的讲话等一系列举动，无不体现着自我批判的核心思想。现如今，任正非作为华为的精神领袖，从10年前的“泥坑”里“站起来”到今天的“烧不死”，任总始终坚持“使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判”（2013年12月6日任正非在干部大会上的讲话）。
　　（二）组织保障
　　为了不断强化并保障公司“自我批判”价值观的落地，公司专门成立了自我批判委员会。该委员会的主要职责是对全公司及相关部门的自我批判的制度建设，及自我批判活动的有效实施与监督提供政策、方向等方面的政策指导和组织实施。分为公司级员工自我批判委员会、各体系有员工自我批判指导分委员会，是自我批判的非常设机构。
　　在华为还有个特殊的部门叫“蓝军参谋部”，定位是：负责构筑组织的自我批判能力，推动在公司各层面建立红蓝军对抗机制，通过不断的自我批判，使公司走在正确的方向。该部门由少数企业精英组成，从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证公司战略/产品，解决方案的漏洞或问题;模拟竞争对手的战略，产品，解决方案策略，指出公司战略，产品，解决方案的漏洞和问题。由对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品。
　　民主生活会是华为强化自我批判的又一个组织形式。从公司高层到基层各部门，一年一度都有主题不同的民主生活会。由公司道德遵从委员会布置，人力资源部与道德遵从办公室组织实施与监督。民主生活会的组织责任体系为：各部门一把手是第一责任人，人力资源主管是组织责任人，道德遵从办公室主任是监督责任人。民主生活会每年有不同的主题，分为对组织的自我批判和个人的自我批判两部分内容。 　　任正非是如此评价民主生活会的：“自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？”
　　（三）员工培养
　　华为作为一家跨国公司，每年都要接收新一批优秀的员工，2005年时华为注册成立华为大学，在每批新员工培训中，有针对自我批判的相关培训，培训教材为《自我批判，不断进步》，共三万字，分四章，包括在自我批判中进步;如何正确处理工作中的挫折;勇于自我批判;自我批判就是自我超越，另外还附有自我批判的参考学习材料。这些培训是虽为了让新员工学习华为的企业文化，但更为重要的是让新员工掌握自我批判，在批判中学习。
　　不仅如此，自我批判同时也是华为培养、选拔干部的重要标准。在1999年的《十大管理要点》中，任正非提出：“自我批判是掘松管理土壤，使优良管理扎根生长的好办法。没有自我批判能力的员工，不得再被提拔。三年后，凡是没有自我批判能力的干部，上至总裁，下至科长、工程师，将会一律被免职。”华为干部任职资格标准、劳动态度考核等，都包含与自我批判相关的内容。
　　三、自我批判的启示：要保持领先，必须时刻否定并超越自己
　　达维多定律是以曾任职英特尔公司高级营销主管和副总裁威廉·H·达维多（William H Davidow）的名字命名的。他认为，任何企业在本产业中必须第一个淘汰自己的产品。一家企业如果要在市场上占据主导地位，就必须第一个开发出新一代产品。达维多定律表明：要保持领先，就必須时刻否定并超越自己。
　　在今天日新月异的时代里，不愿意批评自己、不承认自己的错误，始终停滞在自身幻想的“完美”中的企业，很快就会被行业所淘汰。一个企业没有危机意识，就难以持续发展，没有自我批判精神，就难以在激烈的竞争中做“常胜将军”。有关调查显示，八成管理者不善于倾听，而无效倾听往往导致错失良机，产生误解、冲突和拙劣的决策，或问题没有及时发现而导致危机。管理者不善倾听，或者倾听时已错失良机最根本的原因在于没有进行自我批判的意识。俗话说“忠言逆耳”，批评与自我批评更是难上加难，所以不乏一些管理者喜欢听空话、套话，导致下级往往“报喜不报忧”，致使企业盲目扩张，忽略了快速变化的时代，最终成为时代的“弃子”。
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