加强企业内部招标管理的思考

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　　【摘 要】目前，企业内部招标虽取得一定成效，但招标过程中依然不同程度地存在招标未达预期，甚至可能违规违法行为，如何加强内部招标活动的科学性，提升招标管理水平，做到有效监督，是当前企业需要重视和解决的问题之一。
　　【Abstract】At present， although the internal bidding of enterprises has achieved certain results， there are still some problems in the process of bidding， such as not achieve the bidding expectations， or even illegal acts. How to strengthen the scientificity of internal bidding activities， improve the level of bidding management and achieve effective supervision is one of the problems that enterprises need to pay attention to and solve at present.
　　【关键词】企业;招标;管理水平
　　【Keywords】enterprises; bidding; management level
　　【中图分类号】F28                                            【文献标志码】A                                【文章编号】1673-1069（2019）06-0001-02
　　1 企业内部招标管理存在的问题
　　1.1 招标管控体系不健全
　　受传统项目计量支付影响，在验工、结算等方面习惯直接将甲方结果直接对应分包方，在招标管控体系上存在薄弱环节，其不足有以下三点：
　　第一，需加强验工计价管理。多数项目直接将监理及甲方验收结果作为分包计量依据，既缺少对客观数量与施工情况的掌握，也忽略了合理节约及偏差的处理;同时存在对分包方处罚、扣款不及时签认、入账的问题。
　　第二，分包支付比例偏高。因资金由财务共享中心统一管理，项目部分包款支付等话语权较弱，通常足额或者较大比例支付分包工程款，所調研项目平均分包支付比例达75%，资金留存量较低。例如，上航局交建公司所属项目分包合同约定的四类付款条件，均高于主合同约定的付款比例。
　　第三，分包一体化管理差距较大。对分包船舶的监控、调度、安全管理主要沿用传统模式，远程监控系统和船讯网利用不足，没有实时监控和跟踪施工船舶动态及运行痕迹。现场施工人员管理松散，对人员进退场情况、工种、工效等缺少掌握，施工现场以分包商自主管理为主，简单、粗放、水平参差不齐。
　　1.2 招标管理制度不科学
　　1.2.1 分包合同条款偏于机械，执行不够严格
　　受业务类型及管理传统影响，分包合同与主承包合同实行“背靠背”条款在传统项目中成为惯例，既导致了传统项目的局限也对转型项目造成不利影响。问题如下：
　　第一，分包合同标的涉及工程主体问题。不仅传统领域直接将工程主体部分委托分包单位施工，转型项目也存在按区、段分包现象，无法规避转包、违法分包风险，如舟山绿色石化基地围填海项目为规避风险，将工程划块后拆分为专业分包加劳务分包合同，存在劳务分包合同额过大、工作内容不符、超资质等问题[1]。
　　第二，分包合同与主承包合同关联性问题。将经营获得的有利条件与主承包合同对应执行，价格、付款率、违约责任等均与主承包合同挂钩，导致企业效益流失或风险增加，如PPP项目因项目公司和施工单位之间的关联关系，项目公司给予施工方较优厚条件，分包合同中将同样条件对应分包方。
　　第三，分包合同执行过于宽松问题。部分局部门牵头或公司主导招标签订的合同，项目部存在被动执行倾向，考核评价不及时，极少对分包方履约能力及资源不到位情况进行处罚，却有数起分包方亏损要求项目部予以补偿的情况;再如多数单位向业主缴纳总包保证金，但很少向分包方要求履约保函或保证金，分包履约发生问题无法追偿。
　　1.2.2 分包策划、立项及招（议）标等环节不合理
　　第一，权限设置不合理，权责不对等。既有队伍公司选、价格公司定、付款公司付，权力集中在公司，决策效率低、现场积极性不高的情况，也存在项目自由裁量权过大，管理脱节，项目成本不受控的问题。此外，前后方信息不对称，目标不一致，审批流程长、环节多、效率低，也不符合现场管理快速反应需要。
　　第二，项目策划水平不高。传统业务主要以船舶选配为策划重点，多数仅有分包方案而策划不足，转型项目策划在施工组织、材料供应和设备租赁等方面系统性不强，大部分还停留在项目部层面，合同主体单位主导作用发挥不足，或被动接受业主指定和经营性分包，或侧重履约忽略二次经营。
　　第三，招标问题较多。制度执行不严格、招标程序不规范，存在询比价方式选择分包商、不在合格名录分包商参与报价、项目部比价打分确定分包商等问题，如广航局不宜招议标控制较松，审计抽查三分之一以上不宜招议标合同应予招标。
　　1.2.3 分包商名录标准不一，统筹不足 　　第一，管理分散、沟通不足。各单位之间乃至单位内部分包商评价标准、评价周期、分级等各不相同，互相之间信息共享度较低，分包价格不透明，数据不完整。
　　第二，数量有限、竞争不足。各单位倾向于在既定范围内选择分包商，但具体到一个项目，受地域、专业、资质等约束可选范围有限，导致竞价不够充分，且不利于围标的防范。
　　第三，信息迟滞、应用不足。一方面部门之间信息沟通不到位，另一方面项目部对分包商考核评价不及时，导致分包商不良行为记录不能及时全面汇总至主管部门，分包商名录优胜劣汰的作用得不到充分发挥。
　　1.3 廉洁风险难以控制
　　监督力量和工作力度、防范意识方面逐级衰减，廉洁风险清单不健全不规范，不能体现分包管理过程关键环节和风险点，缺乏动态管控;纪检、监察、审计、法律等部门或多头监管或各管一段，廉洁风险和管理终端還存在盲区、模糊区;通过经营分包、指定分包输送利益等问题更加复杂和隐蔽;企业人员与分包方关联难以察觉，靠前监督、事前监督手段及执行效果不佳，事后效果评估不足，缺少对效果不佳情况进行追责的措施和实践。
　　2 加强企业内部招标管理的主要措施
　　2.1 建立项目的团队精神
　　分包商掌握着最直接的生产资源，项目团队精神的建设必须扩大到分包商， 并将分包商参加项目的主要成员纳入总包项目团队来，增加项目的凝聚力。
　　第一，加强沟通， 使项目信息更加透明。做好沟通工作不仅可以有效促进项目工作之间的配合和衔接，还有利于出现问题时的协调与解决，所以说沟通工作对于各个分包商来说是必须要做到的一点。
　　第二，参加团队会议。团队组织正式或非正式的会议， 尽可能邀请分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在， 是项目的一分子，会议可以是多层次多角度的。
　　2.2 规范流程控制，强化执行，管理闭合
　　第一，推进管控平台建设。建设标准化的项目策划、招标采购、成本管理、考核评价等各管理模块，并通过信息化手段集成到统一的管控平台，特别是扎实推进标后预算管理及目标责任考核。
　　第二，优化流程，规范管理。积极推进“五化一快”工作，注重流程衔接和管理闭合，提高工作流程从基层到总部的审批效率，着力解决后方部门与前方需求信息不对称、管理侧重不同导致的审批流于形式、执行脱节问题。压缩管理层级、缩短管理链条，严格落实单项目核算，杜绝一个项目部同时管几个项目的情况，防止项目法人化。
　　2.3 优化体制机制，释放活力，提升效能
　　第一，进一步明晰三级总部在分包管理上的职责权限。依托公司“六位一体”新发展体系构建，在组织体系、资源保障体系及管控体系中以项目为基本单位，梳理并动态优化“总部—局—公司”组织架构和管控界面。首先，明确各部门在项目管控上职责、权限，充分发挥总部的统筹作用;其次，强化各局监管责任，加强对所属公司管控，落实单项目考核，推进亏损项目治理;最后，突出三级公司主体责任，加强项目策划，推进分包商选择与管理一体化。
　　第二，明确经营主体与履约主体的责权利关系。有些项目采取直属、托管方式，合同主体通常是局、公司等上级单位，而履约主体实际是下属公司或项目部。首先，协调好分包确定与项目实施关系，妥善处理经营性分包、指定分包，明确成本核算与履约责任，保证局、公司、项目部间目标一致、总体利益最大化;其次，处理好同一项目经营主体和履约主体之间关联问题，区别对待经营效益与施工效益，前者以企业品牌溢价、科技附加值、市场经营效果等为关注点，后者以成本管理、履约能力等为关注点，明晰责任、分别考核。
　　3 结语
　　总体来看，企业十分重视分包管理，制订了相应的管理制度和严密的审批流程，积极开展提升管理水平的活动，采取措施持续改进分包管理效果，但也还存在一定的问题，希望通过本文的讨论，能为企业内部招标管理提供一定的参考。
　　【参考文献】
　　【1】张雪芹，任宏，罗晖.工程招标代理的资质管理与行为责任[J].四川建筑科学研究，2016（01）：11-12.
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