企业两化融合风险分析与防范

来源:用户上传      作者:

　　[摘    要] 企业在两化融合发展中受到多种不确定因素的影响，文章从风险管理的角度分析当前企业发展现状，识别可能影响两化融合的风险有管理风险、资源风险、变革风险、技术风险和环境风险，提出风险防范和控制措施来降低两化融合风险。
　　[关键词] 两化融合;风险;防范
　　doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 19. 037
　　[中图分类号] F279.23    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2019）19- 0085- 03
　　0      前    言
　　在信息技术快速发展的现代，信息化越来越成为耳熟能详的词汇，企业的信息化应用更是普遍。两化融合试点企业的增加，评估体系的逐渐完善，吸引更多企业投入到两化融合建设中来[1]。从融合效果来看，真正实现高层次融合的企业屈指可数，究其原因，缺少及时的风险管理提高了企业在实施两化融合的失败率。深入分析信息化在对企业广泛渗透中可能产生的风险，及时做好风险防范，对提高企业两化融合效率具有重要作用。
　　1      企业两化融合的现状
　　我国作为一个传统的制造业大国，正在顺应时代的发展趋势，让自动化和智能化成为企业发展的动力主导。一改以往手工劳动率提高生产效率的发展模式，信息技术与企业产品设计、生产制造和经营管理相结合，提高企业生产制造自动化覆盖率和经营管理效率来提升企业竞争力。受制于地理位置和环境条件的约束，我国两化融合呈现出东部和西部、发达地区和不发达地区两化融合发展的不平衡，国家和地区也出台相关的扶持政策来减少区域性的差异[2]。
　　两化融合是一个长期发展过程，需要企业倾注人力、物力、财力等资源，坚定融合发展的信心。根据数据统计，80%以上的企业属于中低层融合阶段，能达到协同创新阶段的企业很少。在实施两化融合的企业中真正能达到融合目的的企业不足50%，有很多企业止步于基础建设，更是有企业因为融合效果和目标的差距而选择放弃，各种资金、人力、技术等带来的问题大大增加企业两化融合风险。这也是导致参与两化融合企业数量增多，却没有产生集群效果的重要原因。
　　2      企业两化融合的风险
　　企业两化融合风险源有很多，根据两化融合的特征和不同阶段的性质将两化融合风险分为管理风险、资源风险、变革风险、技术风险和环境风险。
　　2.1   管理风险
　　2.1.1   缺少两化融合战略规划
　　将两化融合上升到企业战略层面是保证融合过程实施的重要基础，如果没有做好战略规划工作，企业员工可能很难理解企业两化的动机，难以提高企业内部员工的兩化融合意识，获得员工的支持。不同企业的规模和发展状况不同，这就需要两化融合发展战略在制定时要有企业文化适应性。
　　2.1.2   领导的重视度不够
　　在企业领导的指挥下，不同部门的人员相互协作，加强沟通，信息共享。企业对两户融合越重视，越会匹配有经验的高层管理者来管理相关部门。有些企业对两化融合的重视不够，没有专门负责两化融合部门的人员，或者分配低层管理人员来管理，领导影响力不够。领导处于制度制定层级，真正去实施具体工作内容还要落实到企业人员，必要的沟通可以提高员工工作效率，鼓舞士气。
　　2.1.3   业务流程重组变革阻力大
　　为了适应两化融合发展，企业需要利用信息技术打破传统的组织结构，形成技术集成和管理集成综合发展的新型组织机构，企业人员不能理解和适应这些变化会从内心抵制这些变革，进而转化为抵抗行为。企业在流程重组期间不能利用信息技术对流程变化数据及时采集和分析，政策实施滞后性会增加变革的风险[3]。
　　2.2   资源风险
　　2.2.1   没有合理配置资金
　　两化融合发展具有长期性，企业需要投入大量的资金来支持两化融合阶段提升。没有经过科学的投资决策和成本预算，企业会将资金投放在风险较高的资源建设和项目投资上，容易导致资源浪费。投资不足和投资过度都会难以保证两化融合长期稳定的资金供应，降低企业的发展信心，止步于当前发展阶段。
　　2.2.2   复合型人力资源缺乏
　　企业需要精通信息技术和经营管理的复合型人才来支持两化融合的实施。当前该种复合型人才的数量难以满足企业的发展需要，企业会调动其他部门的人员作为信息部门的人力补充，人员专业性不足会增加发展隐患。参与企业两化融合发展的员工需要保持一定的稳定性，人员流动性太大，不仅会导致资源浪费，还有由于流动性人员不受制于责任而产生道德风险，难以保证融合实施效果不偏离预期。
　　2.3   变革风险
　　2.3.1   基础内容占据两化融合重心
　　根据目前两化融合实施情况，企业在采购管理、财务管理和人力资源管理等基础内容上的信息化已经发展比较成熟，取得一定成果，但在企业战略、研发设计和生产等重点环节的信息化水平还不是很高。在经营管理上，投入一定资金后信息化的效果就会很快显现，企业更愿意把精力放在这些容易实施的环节却忽略企业两化融合发展中心重心，导致融合重心偏离[4]。
　　2.3.2   系统信息共享程度低
　　企业两化融合集成发生的业务环节主要是管理与控制集成、设计与制造集成、财务与业务集成和供产销集成等，融合集成中各个业务系统会通过数据接口满足不同业务模块信息资源搜索和需求分析，可以实现信息共享。如果不同业务子系统之间独立操作性强，难以实现子系统之间的耦合发展，集成效果难以达到预期。单个子系统内部的协调程度低，信息化渗透范围小，信息共享化低，会阻碍系统集成发展。 　　2.4   技术风险
　　2.4.1   技术的稳定性和先进性不足
　　技术是企业发展的核心和动力，是提高企业技术创新能力的基础。没有制定一定的技术标准、拥有稳定的技术，生产会缺少技术实施参考指标，导致技术产出具有多样性，增加不符合标准的产品数量，降低生产效率。利用先进的生产技术来增加技术创新的可能性，落后的技术将难以体现两化融合的技术创新优势，增加风险。
　　2.4.2   难以保证数据信息的安全性
　　身处大数据环境，公司的生产制造和经营管理等相关数据都会利用信息技术完成数据储存，企业数据存储的安全性关乎整个企业的生存与发展。有的企业没有备份数据的习惯，黑客和病毒对电脑的侵入将会导致系統瘫痪。在信息传输中没有对数据加密，企业内部人员对数据管理权限不明晰都会增加数据泄露的风险。
　　2.5   环境风险
　　2.5.1   忽视外部环境的动态变化
　　处在动态的环境，企业会受到政策和法律的制约，需要在经济发展的大背景下遵从社会文化的规律性发展。没有重点研读相关发展政策就盲目发展，企业难以找到长远的发展方向，体会不到政策带来的优越性，可能会有触及法律的事情发生。在资源节约型、环境友好型发展的当代，企业没有做好能源管控，破坏环境，将会带来法律和经济的双重压力。
　　2.5.2   市场竞争激烈
　　身处产业链中一环，上游的供应商和下游的消费者都与企业密不可分。在激烈的市场竞争中，除了现有竞争者，潜在竞争者也会成为新的竞争力量。如果企业不能利用两化融合的发展培养自己的竞争优势，提高自身的融合效率，就会被市场所淘汰，被适应性强的企业所替代，更难以实现协同创新阶段的跨越发展。
　　3      企业两化融合风险防范与控制
　　3.1   强化风险意识，做好风险预警准备
　　风险随时会发生，企业员工要提高对两化融合风险信息的敏感性，增加对数据泄露和较低的信息技术决策支持性等技术问题带来的风险防范。企业应该做好前期战略规划，将两化融合纳入发展战略，得到企业全体对融合战略发展的一致认同。利用信息技术在各个业务层面的网点布置及时捕获不同生产和管理环节的风险信息，评估风险的种类和发生概率。根据企业的实际情况和发展进度确定可以承受的风险最大值，建立预警指标。选择快速有效的预警传播途径，当风险达到企业阈值，通过已有的风险信息传播途径将风险信息快速告知企业人员，提醒企业员工做好风险预防。可以增加对员工的激励，使企业员工对两化融合的环节有清晰的了解，增强对企业实施两化融合战略的信心。
　　3.2   提高组织对员工的培训投入，促进企业内部数据共享
　　信息技术在企业内部的渗透涉及范围广，两化融合实施人员除了具备信息技术基础，还应该针对企业的特殊性确定融合措施。企业通过定时或者不定时地对两化实施人员进行培训，除了掌握企业当前融合实施状态，更是为了培养员工应该匹配的各种技能。即使企业在发生较大的业务流程变革时，企业员工和组织结构会有较大的调整弹性，快速适应这些变化，降低风险发生的可能性。员工对两化融合的理解和技能的提高对企业内部的协调具有促进作用，员工之间的沟通增加，部门之间信息隔离状态会慢慢消除，子系统内部的协调程度也会提升。部门与部门之间的信息共享增加，使得企业内部的合作协调能力和资源利用效率都会提高，子系统之间可以共享数据，增加系统的耦合性，促成集成效应的发生[5]。企业还可以利用各部门采集的数据为决策提供支持，提高信息化对企业技术创新的支持度，使决策变得更加科学和高效。
　　3.3   规划两化融合进程，合理分配企业资源
　　两化融合的实现不可能一蹴而就，也不是短期内就可以达到高层次的融合并看到应用效果的，这就使得那些没有规划的短期求利的企业很快从两化融合的发展线中脱离出来。企业应该确定适宜的两化融合规划期，确保人力、物力和财力等资源都能得到最大程度的利用。面对当前制造业企业普遍存在将企业资源投放在两化融合较容易实施的采购管理、财务管理和人力资源管理等部分，对于研发设计、生产制造和战略制定等两化融合实施效果欠佳却是发展重心部分的投入不足问题，企业应该做适当的战略发展调整，找到当前发展阶段与最终目标之间的差距，调整发展方向，做好资金和人力的长期高效管理，脚踏实地攻克融合重心的发展难题，做到两化融合的发展有计划、有侧重和高效率。
　　4      结    论
　　两化融合是一个长期发展的过程，受到多种因素的综合影响，风险源很多。为了提高综合效益，企业需要在两化融合中强化风险意识，实时监控风险，科学评估和管控风险，降低风险成本，达到促进企业深度融合、加快两化融合发展进程的目标。
　　主要参考文献
　　[1]周剑.两化融合管理体系构建[J].计算机集成制造系统，2015，21（7）：1915-1929.
　　[2]焦勇，杨蕙馨.信息化与工业化融合的耦合程度和增值能力[J].社会科学研究，2017（4）：46-55.
　　[3]邱君降，王庆瑜，李君，等.两化融合背景下我国企业工业管理基础能力评价研究[J].科技管理研究，2019，39（7）：70-77.
　　[4]柴雯，李君，马冬妍.从工业4.0评估视角看我国两化融合发展[J].科技管理研究，2018，38（18）：202-208.
　　[5]田靖.大数据背景下的企业信息化风险和管理措施[J].电声技术，2019，43（2）：45-47.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-15036037.htm