我国生鲜零售行业的并购动因分析
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作者:孟晓宏
摘要：农贸市场和传统商超一直是生鲜零售行业的主要渠道。从生鲜电子商务的发展到生鲜新零售业态的兴起，资本的介入起到了至关重要的作用，这个行业出现了前所未有的投资和并购热潮。构建和完善互联网商业生态系统、提高经营效率、降低市场交易成本和获取市场势力，是生鲜零售行业并购的主要动因。变革后行业的良性发展还有赖于企业的继续探索和政府的支持。
关键词：生鲜零售行业;新零售;并购动因
一、 引言
改革初期很长一段时间，我国生鲜零售的主要渠道是农贸市场，生鲜经营以个体户为主。20世纪90年代中期后，超市成为生鲜零售的另一重要渠道。这期间，很少有大资本直接介入生鲜零售行业。生鲜电子商务的出现带来了资本态度的变化。从2005年生鲜电商的诞生，到2012年迎来了生鲜电商的高速发展期，资本开始大量介入。这个时期的生鲜电商可以分为两大类：一类是综合平台电商，如天猫生鲜、京东生鲜等等;一类是垂直电商，如易果生鲜、每日优鲜、天天果园等等。到2016年左右，由于电商流量红利遭遇天花板，电商本身的经营痛点比如保鲜、物流等问题都没解决，很少有企业能实现盈利，企业纷纷倒闭或被并购。
隨着2016年马云新零售概念的提出，在阿里巴巴、腾讯、京东和苏宁等互联网巨头的推动下，生鲜零售行业成为巨头们实施新零售战略的主要行业，同时也吸引了不少创业企业和资本进入其中，生鲜零售行业投资和并购事件大量发生。就目前情况看，生鲜新零售行业的商业模式主要分为三类：一是线上线下融合模式。如阿里巴巴的盒马鲜生和永辉超市的超级物种等等;二是前置仓模式。如每日优鲜、叮咚买菜等等;三是社区生鲜模式。如地利生鲜、生鲜传奇、谊品生鲜以及各大商超开出的社区生鲜店。
并购是兼并和收购的合称，一般是指一家企业通过特定的渠道、支付一定的成本以获得其他企业的资产所有权或经营控制权的行为。更广义的并购除兼并和收购外，还包括其他各种资产重组形式，在本文中也包括不控股但对目标企业经营有重大影响力的股权投资或收购的情况，这在互联网经济背景下很常见。从并购双方的产业特征来看，并购可分为横向并购、纵向并购和混合并购三种。
二、 生鲜零售行业的并购特点
从生鲜电商的诞生到生鲜新零售的兴起，投资和并购一直是重要推手。有风险投资的介入，也有企业间的并购。从并购双方的产业特征看，有横向并购，也有纵向并购和混合并购。
1. 新零售商业模式的出现推动了生鲜行业的并购。阿里巴巴提出了新零售后，腾讯提出了智慧零售，京东提出了无界零售。虽然说法不同，但本质和做法都差不多：以互联网为基础，运用人工智能、大数据、云计算等新技术，打通线上线下交易，依托高效的物流，提供给消费者全渠道服务。新零售的出现不是偶然的，一方面是线上流量面临天花板，企业获客成本越来越高;另一方面在购物体验感、物流等方面还有缺陷，在某些特定商品品类比如生鲜食品等的销售上表现尤为突出。在此背景下，互联网企业主动走向线下开办实体门店，并利用技术创新推动线下线上一体化，并购原有实体门店也成为互联网企业实施新零售战略的一条“捷径”。腾讯等互联网企业也都选择了生鲜零售作为实施新零售商业模式的突破口。选择生鲜零售的原因很简单：一是生鲜消费具有高频刚需的特点，可以带来新的流量;二是生鲜行业电商渗透率低，具有很大的发展空间。
阿里巴巴和腾讯是最突出的代表。阿里巴巴主要投资或并购了银泰商业、苏宁云商、三江购物、易果生鲜、联华超市、高鑫零售和新华都等等，多数和生鲜零售有关。腾讯则通过投资每日优鲜和永辉超市，介入了生鲜零售行业;主业为生鲜零售的永辉超市股权收购的名单有红旗连锁、中百集团、湘村股份、国联水产和闽威实业等等。
2. 生鲜零售行业的并购包括线上和线下的双向并购，以线上并购线下为主。新零售的重要核心是线上线下融合，因此从主观上来说，互联网企业希望通过并购线下企业来弥补短板;客观上，互联网化也是企业发展趋势，在此背景下，互联网企业容易获得巨量资金，具备了收购线下企业的经济实力。
也有线下企业收购线上企业的案例，比如线下水果零售连锁商百果园，在行业内处于绝对领先地位，2017年末以股权置换方式合并了生鲜电商企业一米鲜，不过这样的案例较少。在互联网零售的冲击下，传统零售企业经营业绩下降，自我互联网化改造也没有明显收效，缺乏资金实力，这使得线下企业大多只能处于被收购的地位。
3. 区域间生鲜零售企业的并购不断增多。与其它商品品类相比，生鲜零售行业市场集中度更低，企业规模普遍偏小，一个重要的原因就是生鲜经营的区域性很强。生鲜产品保鲜时间短、对储藏和运输条件要求比较高，区域间流通成本高;各地生鲜消费习惯、经济条件有差异，标准商业模式不容易复制。
这轮并购一个重要特点就是企业区域间并购增多。永辉超市收购了武汉中百集团34%的股份、四川上市公司红旗连锁21%的股份等等。起家于东北的地利生鲜，也先后并购了河南家辉生鲜、天津品全优生鲜和成都广评生鲜等企业。早在2015年，百果园（我国南方市场）与果多美（北京市场）就以注资、换股等方式完成了并购重组。
4. 生鲜零售行业潜在被并购对象较多。生鲜电商企业通过互联网探索生鲜网络零售的商业模式，经营前景不确定性高，资金来源主要是风险投资机构和头部互联网企业。自生鲜电商诞生以来，生鲜电商融资可以分为两个阶段。
第一阶段是在2012年～2016年期间，在2016年达到高峰时当年融资总额为60亿元左右。由于迟迟不能解决网上生鲜零售的痛点问题，行业出现大面积亏损，生鲜电商企业不断倒闭，其中一些有价值的企业成为了潜在的被收购对象。
第二阶段是2017年至今，背靠阿里的易果生鲜、腾讯的每日优鲜等等，继续获得投资，并成为各自商业生态系统的重要组成部分。系统外的生鲜电商企业大多生存比较困难，最后不少企业会倒闭或成为被并购对象。 三、 生鲜零售行业的并购动因
1. 构建和完善互联网商业生态系统。1993年美国学者Moore提出了商业生态系统的概念，借助自然界生态系统来解读企业的发展环境和各相关主体之间的关系，给企业发展战略研究提供了一个新的视角。在互联网时代，苹果、微软和谷歌等巨头又给市场提供了互联网商业生态系统样本。
在中国互联网经济发展过程中，作为核心企业构建互联网商业生态系统，成为不少企业发展的战略目标，。阿里巴巴和腾讯都是其中的佼佼者，形成大家都熟知的阿里系和腾讯系。但是随着技术、商业模式创新和消费者需求的变化，原有的商业生态系统也会收到冲击甚至被颠覆，所以核心企业都会采取各种措施来完善和强化这个商业生态系统，并购就是其中的重要手段。通过并购，阿里巴巴和腾讯可以借助推广第三方支付工具和加强企业线上线下的合作与融合来达成目标。
在阿里巴巴和腾讯的商业生态系统形成和发展过程中，第三方支付的出现起到决定性作用。第三方支付为整个互联网商业生态系统提供了支付工具，反过来也给核心企业带来流量和数据资源，强化了其主导者的地位。
作为阿里巴巴发展新零售的主要项目，盒马鲜生在支付上只接受支付宝结算。消費者到店消费时，如果是首次消费，会接受指导安装盒马APP并注册成为会员，结算时通过支付宝或APP完成付款。通过支付宝结算盒马获得了掌握线下消费数据的机会，为线下向线上引流创造了条件。阿里收购三江购物、高鑫零售和新华都等商业超市的股权，力推的业务就是采取各种合作形式复制盒马鲜生的经营模式。
随着移动互联网的发展，在第三方支付市场上，腾讯的微信支付市场占有率逐渐可以和支付宝平分秋色。这增加了微信的使用场景、增强了用户粘性，也给腾讯带来了大量的流量。继2014年腾讯和京东开始了实质性战略合作后，2018年腾讯又通过和永辉超市战略合作加入生鲜零售行业的竞争，以巩固微信支付的市场地位。
除了推广第三方支付工具外，阿里巴巴和腾讯都致力于赋能商业生态系统内企业，促进线上线下的合作与融合。
2. 提高经营效率。企业并购动因的效率理论包括不少不同观点，总结起来就是并购会产生经营协同效应、管理协同效应和财务协同效应。生鲜零售行业的并购大多是出于效率动机发起的，经营协同效应和管理协同效应明显。
经营协同效应和规模经济有关，规模经济可以分为工厂规模经济和企业规模经济两种形式。在生鲜零售行业工厂规模经济和企业规模经济分别对应着单店（连锁店）和零售企业总体。一般说来，零售企业的单店规模是和商业模式相适应的，所以零售企业的经营协同效应主要来自于企业规模经济。
不管是线上还是线下企业的横向并购，企业都期望在生鲜零售领域产生经营协同效应。并购后的企业在更大的规模上可以更容易采用新技术、分摊营销费用和管理费用等等，获得规模经济效应。阿里巴巴通过收购三江购物、高鑫零售股权商业零售企业，复制盒马鲜生的商业模式，使得生鲜零售业务在更大的规模上运行。永辉超市和地利生鲜等企业的横向并购，同样也从整体上扩大了生鲜经营规模。
企业还可以获得管理协同效应。以盒马鲜生为代表的生鲜新零售企业天生带有互联网基因，以互联网思维管理企业，通过并购，这种管理思维和方法也会传递到传统商业零售企业，促成经营效率提升。
3. 降低市场交易成本。交易成本理论认为，企业在生产经营过程中完成上下游环节的交易时，可以选择市场或在企业内部完成交易。当企业通过市场交易与其上下游的企业进行联系时，可能存在高额的交易费成本和不确定性，纵向并购带来的一体化在一定程度上可以降低这些成本。
相比其它商品，生鲜食品特别是农产品供应链更长。一般说来，从生产者到消费者至少需要经过四个环节：生产者—产地批发市场—销地批发市场—零售终端（消费者）。由于生鲜农产品的生物特性，在采购、储藏、运输和配送上都有严格的要求，供应链的建设就显得至关重要。
永辉超市之所以能成为全国最大的生鲜零售商，最重要的原因就是它拥有高效稳定的生鲜供应链。永辉超市先后投资了以湘村黑猪为特色的湘村股份和水产生产加工企业国联水产、闽威实业，发展具有永辉特色的生鲜供应链。阿里巴巴和苏宁先后参与过易果生鲜的四轮融资，易果已发展成为一家拥有稳定供应链的生鲜运营平台。阿里巴巴和苏宁都通过投资和易果生鲜结成了利益同盟，不同程度地填补了生鲜供应链的短板。
4. 取得市场势力。取得市场势力就是企业在市场上获得某种形式的垄断，持有这种动机的企业主要是通过横向并购来达成目标。具体途径有：一是通过并购减少竞争对手。阿里巴巴通过并购商业零售企业，快速复制盒马鲜生商业模式，既扩大了自身规模，也消灭了部分竞争对手。二是实现跨地区垄断。一个企业在某一地区经营比较成功，后续就会进一步扩大经营区域范围，占据其它地区市场，以达到加强垄断的目的。阿里巴巴、永辉超市和地利生鲜等企业都有不少跨地区并购的举措。三是当通过横向并购市场集中到一定程度，形成寡头垄断，企业间容易形成共谋，这时往往损害的是消费者的利益。
企业也通过纵向并购增强其市场力量，获取垄断利润。比如掌握了生鲜供应链的企业可以用作进入壁垒，阻止其他企业进入，从而保证现有企业的垄断势力。混合并购和多元化经营在互联网时代更多表现为互联网商业系统的构建，核心企业比如阿里巴巴和腾讯更容易取得市场支配权。
四、 生鲜零售行业整合中存在的问题及建议
1. 商业模式复制问题。通过并购企业扩大规模产生协同效应以取得规模经济效果，是企业并购主要动机。以阿里巴巴为例，并购传统商超企业，然后合作开建盒马鲜生超市，让这种生鲜新零售经营模式快速扩张。盒马鲜生作为阿里巴巴精心打造的新零售样板，在前期的经营中被认为是很成功的，按照盒马公布的数据坪效达到5万元，远远高于传统的商业超市。但加盟店的数据并不理想，就盒马本身来说，虽然自营开店速度较快，但新开店坪效和经营绩效并不都如人意，在2019年4月底还宣布关闭了昆山新城吾悦广场店。 除了盒马鲜生外，其它生鲜新零售商家通过复制模式扩张，也都存在着一些问题。对于拥有线下门店的新零售模式来说，门店选址就变得非常重要，这又回到了传统的商业选址问题。生鲜新零售普遍定位于中高端的年轻消费群体，在区域间进行模式复制必然要受到限制。
2. 供应链建设问题。农产品的非标准化、冷链物流和冷藏库不足、基础设施建设成本高和配送成本高居不下，都是原有生鲜电商的经营痛点。资本介入和并购后经营规模的扩大，都使得生鲜新零售企业可以新建高效稳定的生鲜产品供应链，或者直接和拥有优质生鲜产品供应链的企业合作，甚至直接收购。
建设生鲜供应链的资金某种程度上可以通过资本的介入解决，但是我国农产品生产分散的特点加大了生鲜供应链的建设难度。和欧美国家相比，不管是农户生产规模还是农业合作社的规模都偏小，生鲜供应链企业统一生产标准的努力难以奏效，甚至规模采购都不能保证。
3. 传统销售渠道的生存问题。资本介入和技术创新给生鲜零售行业带来了新的活力，扩大了企业经营规模，提高了整个行业集中度，经营效率也会提升。生鲜新零售企业大多定位于中高端消费，商品价格偏高，客单价要求较高，当然便利性也较强。但现实状况是，很多消费者消费能力不强，对生鲜价格比较敏感，这种消费的便利性对他们来说也是一种奢侈品，需求并不强烈即使是收入较高的家庭，生鲜的实际购买者也可能是老年人，生鲜消费的习惯不会轻易改变。可以推断很长一段时间内，农贸市场还会是多数消费者购买生鲜的首选渠道。
随着旧城改造和城市规模的扩大，相对于人口规模农贸市场的数量在不断下降。新零售业态推进初期，企业依靠资本烧钱给出的各种优惠，更进一步压缩了农贸市场商户的经营空间，经营商户也会减少。农贸市场渠道生鲜供给能力的下降会给中低端消费者带来负面影响。
解决这些问题除了企业的探索外，还需要政府的介入，解决思路有如下几点：
（1）企业通过商业模式复制进行企业扩张时，要注意模式的适用性。在不同的区域、不同层次的城市，都要考虑消费者的消费习惯和消费水平，对商业模式作出灵活的调整。
（2）各地政府要采取措施推动农业规模经营，为企业对接生产单位、完善供应链提供条件。我國农业生产实现的是土地集体所有、农户承包经营的双层经营体制，地方政府有较大的影响力，政府适当介入可以节约企业的交易成本。
（3）要改善农贸市场的经营环境，提升农贸市场的经营水平。生鲜产品是民生商品，农贸市场具有较强的公益性，需要地方政府的支持。当然农贸市场本身也要作出变革，新型生鲜市集（或集市）模式是一种值得考虑的变革方向。这种模式就是在以生鲜集市为核心的基础上，辅以日用品超市和各种便民服务，形成服务周边居民的社区商业综合体。
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基金项目：江苏开放大学“十三五”校级科研规划课题（项目号：17SSW-R-Y-012）。
作者简介：孟晓宏（1968-），男，汉族，江苏省海安市人，江苏开放大学副教授，研究方向：农产品流通。
收稿日期：2019-10-21。
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