刍议中小企业内控管理制度的建立与完善

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　　 摘 要：中小企业作为大众创业、万众创新的主力军，在中国社会经济建设中发挥着重要的作用，但是大多数中小企业由于受人力、资金、社会资源所限，内部控制管理普遍比较薄弱。内控制度设计合理，运行有效，有利于企业规范经营，堵塞漏洞，最终达到企业健康发展，提高经济效益的目的。一些中小企业由于没有系统性地进行内控管理，出现内控空白点;一些企业为了达到内部控制管理的要求，管理成本成倍的浪费，与内控的初衷相背离。诸多问题的出现，需要中小企业进行内控管理制度的有效建立和完善。本文将从目前中小企业的现状分析入手，阐述其在内控建设和运行方面存在的问题，探索其人力资源、资金资源、社会资源不足的实际情况下，如何建立内控制度体系，以及已经建立内控制度的中小企业如何进行制度完善，以期達到帮助中小企业内控方面规范管理，堵塞漏洞，提高效益的目的。
　　 关键词：中小企业;内部控制体系;规范化管理
　　 设计合理的内控制度，是有效内控运行的基础。如果内控制度设计不合理，运行和执行不管多么到位也是效果欠佳的甚至是与初衷背道而驰的。同样道理，在设计合理的内控制度的基础上，有效的执行也显得尤其重要。受企业规模和资源所限，中小企业应当结合企业自身具体情况用适当的成本实现有效的内部控制，从企业整体利益出发，花费时间和精力制定和完善内控制度体系。制定内控制度体系的过程中，短期影响工作效率不可怕，只要能够避免整个企业或所有重要业务的主要环节面临重大损失，就是值得的。从长远来讲，建立合理完善的内控制度体系对提高企业经济效益和堵塞漏洞颇有裨益，有利于企业的长远发展。
　　 一、中小企业内控管理现状及存在的问题
　　 1.没有建立内控制度或者内控制度形同虚设
　　 中小企业一般经营规模较小，业务范围较窄，人力资源受限，竞争能力较弱，风险管理水平低。好多中小企业没有内控制度或者只有非常简单的内控要点，更有甚者，有些企业为了对外表现企业的高大上，复制或者简单照抄大型企业、上市公司的内控制度，挂在墙上，根本没有理解，自始不去执行，内控制度形同虚设。
　　 2.内控制度建设存在重大缺陷急需进行完善
　　 相比没有内控制度的企业，还有一部分中小企业出于对内控的重视和敬畏，制定了内控制度，甚至形成了自己认为比较合理完善的内控制度体系。中小企业内控管理人员受业务水平所限，没有注意到一些重大重要的内控环节，内控制度存在重大缺陷。某种意义上来讲，这样的企业比没有建立内控制度的企业更可怕。因为这些企业制定的内控制度本身存在问题，执行的结果当然不会好。什么都可以出错，唯有战略不能出错，什么都可以失败，唯有战略不能失败，战略的失败是最彻底的失败。同样道理，内控设计合理才是内控制度建设的基础和前提，设计比运行和执行更能决定一个企业内控建设和实施的成败。
　　 3.建立了较为完善的内控制度但是内部运行出现问题
　　 内控制度既设计合理，又运行有效，才能保证一个企业内控建设和实施的整体胜利。一些中小企业招聘或聘请了专业懂内控会管理的高端机构或人才，设计了较为完善合理的内控制度，形成了一整套内控制度体系，但是没有经过系统的传达和培训环节，占比很大的一部分员工根本没有理解企业内控制度的意义和要求，另一方面受到企业自有资源、人力、资金所限，内部运行和执行中出现了问题，达不到初衷。所以说中小企业应该在内控制度建设方面随着企业规模不断发展壮大，在制度方面实行动态管理，不断根据实际情况对制度进行调整的。同时，加强员工培训，实行全员参与的内控管理。制定内控制度时适当考虑前瞻性，实施过程中对内部控制制度进行评价和评估，对发现的问题，及时采取措施进行补救，并对内控制度进行修正。
　　 二、逐步建立和完善中小企业内控制度体系的方法探索
　　 1.搭建内控制度框架，逐渐丰满内控制度体系内容
　　 内控制度体系建设要根据企业具体情况，结合企业人员综合业务素质和专业水平，搭建适合企业自身的内控制度体系，不能渴望一步到位，不能乞求一蹴而就。中小企业内控制度体系的搭建，是一个动态管理，逐渐完善，逐步提高的过程。
　　 保证资金安全，保障企业经营管理合法合规，达到企业各项信息真实可靠是当前企业对内控管理的最基本的要求。比如中小企业可以从企业实际出发，以从不相容职务相分离的内控为例，针对不相容岗位和职务，设置不同人员管理，确定其职责权限，使之能够相互监督，相互制约，形成有效的制衡机制。
　　 进而达到从制定不相容职务分离控制到授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考核控制等包含各项控制措施在内的一整套内控制度体系，使内控管理逐步系统化、体系化、规范化、合理化。
　　 2.加强内部控制全员培训，董监高和全体员工全员参与
　　 企业内控的要求是贯穿企业决策、执行和监督的全过程，覆盖企业的各项业务和事项。所以说中小企业要建立合理的内控管理体系，应该加强内控方面的培训。对内控的学习和实施，不仅限于董监高等企业高层人员，要实现全员参与，逐步达到全过程控制，消除内控空白点，减少内控重叠点，最终实现内控管理的目标，达到提高企业运行效率和效果，防范风险，减少损失的效果。
　　 中小企业建立健全和有效实施企业内部控制过程中，考虑到企业各项资源有限，与上市公司、大中型企业各个方面还相差甚远，既不能粗糙制定内控制度，也不能一步到位地去考虑制定和实现内控体系。在从企业层面整体设计的基础上，详细制定业务层面的内控制度，并在实施过程中加强内控制度的考核评价，动态修正性地对待内控制度体系建设。中小企业应当结合企业具体情况，在治理机构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制，同时兼顾运营效率。在完成某项工作或业务时必须经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，互相监督互相制约，达到内控的要求。 　　 3.制定内控制度兼顾全面性和重要性，综合考虑制衡作用和成本效益原则，制定出适合企业特色行的之有效的制度和方案
　　 中小企业建立内控制度体系的目的是在达到横贯到边纵贯到底的要求的基础上，达到全过程控制，消除内控空白点和重叠点。但是在做到全面内控管理的同时，还要兼顾重要性原则，避免因为为了达到面面俱到而眉毛胡子一把抓，分不清孰轻孰重，忽视了轻重缓急，在不重要的事件和环节上浪费时间和人力。在达到了互相监督互相制约的同时，重点考虑成本效益原则，结合企业自身情况，把企业有限的资金、资源和人力用到企业最重要的事物和环节上，在兼顾全面的基础上，重点关注重要业务事项和高风险领域，并采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷，达到内控制度设计合理，运行有效，进而达到提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略的目的。
　　 4.重视内控实施评价的作用，用评价发现问题提升内控管理效果
　　 中小企业在建立完善企业内部控制制度体系的过程中，可以根据《小企业内部控制规范》的内容进行，在实施过程中加强内控制度的考核评价，绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价。并将考评结果与员工薪酬、职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等结合起来，制定企业绩效考评指标应当具有针对性和可操作性。应将员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，作为绩效考评的考核指标，利用倒逼机制进行评价考核达到发现问题，提升内控管理效果的目的。
　　 三、中小企业内控管理实施前景展望
　　 准确定位企业的内控目标，为企业整体效益的提高和实现发展战略保驾护航。不可粗糙制定在起点上出问题，也不可好高骛远盲目追求高大上使之无法实现。建立健全内控制度的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财报及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。各项目标可以一步一步地去实现，可以在实施的过程中，不断完善。经过从基础到全面，从简单到系统的不断制定、改善和实施，中小企业在内部控制管理方面肯定会有一个很大的提高，对企业长远发展，逐步壮大无疑会起到促进作用。
　　 内部控制在实施过程中，充分重视评价和考核的作用，通过高层和基层上下互动，从战略层到执行层都理解到位，实施到位，考核到位，内部控制的提高就成为一个自然而然的事情，内部控制评价工作应当包括内部控制的设计与运行，涵盖企业及其所属单位的各项业务和事项，应当在全面评价的基础上，确定需要评价的重要业务单位，重大业务事项和高风险领域，准确地揭示经营管理的风险状况，如实反映内部控制设计与运行的有效性。中小企业应当结合自身业务特点和管理要求，确定内部评价的具体内容，建立内部控制评价的核心指标体系，对内部控制设计与运行情况进行全面评价。
　　 四、结语
　　 中小企业虽然规模小，人力资源缺乏，资金受限，但是麻雀虽小五脏俱全，照样需要建立和完善内控制度体系建设，内控制度体系建设过程中，也应该从上到下全员参与，长远考虑企业战略。内部控制是一项系统工程，需要企业董事会、监事会、经理层及内部各职能部门共同参与并承担相应的职责;建立有效的完善的公司治理机构，不能片面地认为内控就是公司财务部门或者其他某一个部门的事情。有效的内部控制应该是公司董事会或者相当于董事会层面的机构来对内控的建立健全和有效实施负责，有条件的可以设立审计委员会、内审部门、单独的内控部门与财务部门和其他职能部门一道参与实施。
　　 企业开展内部控制工作过程中，不能将眼光仅仅局限于财务活动，而应贯穿于企业经营管理的全过程。在制定发展战略，分析评估风险和做出决策等环节，制定符合规模企业竞争力的内控制度体系，为走出本地、走向全国、走出国门打好基础做好准备。
　　
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　　 作者簡介：李光忠（1972.05- ），男，汉族，本科，工作单位：河南仁和置业有限公司，研究方向：内控制度体系建设
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