中小企业财务内控管理制度建立与完善分析

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　　摘要：我国的中小企业往往缺乏有效的内部控制管理，导致企业发展空间和存续期都受到了制约。我们应该意识到中小企业的内控管理问题并采取积极的措施去应对，为中小企业的成长提供必要的保障。文章从建立中小企业内控制度的现实意义出发，分析中小企业内部控制制度存在的主要问题，并提出针对性的对策。
　　关键词：中小企业；内控管理；建立与完善
　　一、中小企业發展现状及特点
　　中小企业是我国经济的重要组成部分，是社会主义建设的生力军。根据2017～2022年中国企业经营项目行业市场深度调研及投资战略研究分析报告显示，目前我国中小企业有4000万家，占企业总数的99%，贡献了我国60%的GDP、50%的税收和80%的城镇就业。然而，如此重要的中小企业的平均寿命却仅为2.5年。强烈的数据对比之后带给我们的是深刻思考：到底是什么原因导致中小企业的过早夭折？是什么影响了中小企业的持续发展？这其中的因素不仅有外部激烈的竞争因素还有中小企业内部管理薄弱导致的抗风险能力低下。
　　我国的中小企业源于早期的个体经济和私营经济，资金规模小，起点低，与大型国有企业相比，中小企业没有雄厚的资金优势、技术优势、资源优势。因此无力承担过高的人力成本，企业经营者常常亲力亲为。在中小企业中投资者和经营者往往同为一人，企业所有者急于在市场博杀中求得生存。他们为了降低管理成本，通常选择关系密切的家人、亲戚、朋友、同事等和自己并肩工作，希望通过感情的维系来实现企业内部管理和内部控制。
　　受限于企业规模小，经营效益总额不大，为了降低人力成本，中小企业一人多岗的现象甚至于不兼容岗位同为一人的情况比比皆是。同时用于内部控制管理的制度、规定少之又少，且不能形成制度闭环，不能有效发挥内部管理制度的作用。
　　二、中小企业建立内部控制管理制度的意义
　　（一）明确权责
　　中小企业建立内部控制管理制度可以将权、责明确，便于有“法”可依，避免滥用职权给企业带来经济损失以及出现过错无明确责任人承担，相互推诿、扯皮。
　　（二）避免关键岗位风险
　　中小企业建立内部控制管理制度可以有效避免不兼容岗位同为一人的现象，从而避免关键岗位的失控给企业带来的风险。
　　（三）内部审计制度建立的基础
　　中小企业建立内部控制管理制度可设置内部审计制度，从而有效防止重点部门、岗位、人员坚守自盗；或因主观失职、失误而给公司带来损失。
　　（四）轮岗制度形成的理论基础
　　中小企业建立内部控制管理制度可以设置轮岗制度。通过轮岗，让重要岗位有两到三个熟练的员工，岗位中形成替补，一方面有效避免因人员流失相关岗位空缺而给企业带来经营动荡的尴尬；另一方面也从不同人员担任这一岗位的不同表现来了解岗位设置的合理性，从而建立、健全内部控制管理制度。
　　三、目前中小企业内部控制管理制度存在的主要问题
　　（一）重视短期利益，粗放式发展
　　由于创业初期的快速发展，企业所有者通常以追求短期经济利益为由，首先满足生存需要。企业所有者忽略内部控制管理的各项制度设计，甚至认为会影响工作效率、增加管理成本。企业所有者希望延续大刀阔斧的粗犷式发展，迅速在市场中占有一席之地。
　　（二）尚未建立、健全内部控制管理制度，权责不清、缺乏监督
　　中小企业股东、懂事会、经理层经常同为一人或为相互交叉的群体，企业所有权、经营权相互交叉。监督者与被监督者很可能同为一人，并无实质的监督可言。在创业初期，此种模式并未显露其中的弊端，中小企业前期往往发展迅速。然而，随着时间的推移，内控管理制度的缺乏导致中小企业运行中出现一系列的问题：权责不清、管理混乱、资产流失、甚至出现管理者损害公司利益、管理层决策失控……
　　（三）缺少可供参考或复制的内控管理制度蓝本
　　当企业所有人意识到企业内控管理制度建设重要性的时候，缺乏可参照的制度规范，将上市公司或国有企业的管理制度作为蓝本复制到中小企业，必然不能对中小企业内部控制管理产生有效帮助，反而增加冗多的流程，削弱了中小企业本身具有的快速反应的优势。
　　（四）建立、健全内部控制管理制度的内功不足，管理水平相对低下
　　由于中小企业的人员组成及素质特点，担任重要管理任务的管理者往往并未受到过专门的学习或训练，业务素养不足以胜任重要管理岗位，专业水平不足，内部控制意识不够。
　　（五）中小企业经营者经营目标不清晰，经营策略多变
　　中小企业经营者对于企业的远景规划不明确，不明确企业的发展方向、发展策略；经营策略变化频繁，导致频繁调整和制定内控管理制度，使内控管理制度形同虚设。
　　（六）内控制度不能有效执行，无力经受风云变幻的市场竞争
　　没有强有力的内部控制管理制度以及刚性的制度执行情况下，中小企业中各环节极易失去控制，当某个关键环节出现问题时，没有相关的应急预案，企业风险极大，有如大海中的小帆船，在不知所措中船沉大海，浩瀚烟波中不见了踪迹。
　　四、完善中小企业内部控制制度的对策建议
　　（一）立足眼前，放眼未来，合理布局，明确企业未来战略规划
　　企业所有者应立足眼前，放眼未来，合理部局企业未来战略规划。高度重视企业内控管理制度的建设，使其与企业战略目标相结合。不单纯追求眼前的短期利益，从长远的企业成长的角度，对企业内控管理制度进行设计。
　　（二）任贤为先，术业专攻，选择有管理素质的职业经理人管理企业
　　企业所有者应将所有权、经营权分离。如果企业所有者自身不具备相应的企业管理素养，尽可能的选择有实战经验、受过现代企业管理训练的职业经理人对企业进行管理。企业所有者作为资产所有人，对职业经理人的管理进行监督。从而术业专攻、权责明确。 　　（三）措制有方，铺谋设计，对兼容岗位与不兼容岗位区别设置
　　不相容的岗位不得同一人担任。业务的申请与审批、审批与执行、执行与记录、监督检查等各环节相分离。例如采购环节、申请、审批、采购、验收入库等环节要有不同岗位人员负责；有条件的企业尽量做到会计与出纳岗位相分离，对一些规模很小条件受限的企业，日常工作即使会计出纳工作一人完成，企业管理层也要定期或不定期对其工作进行独立的监督检查。
　　（四）扬长避短、注意实效，建立简便且利于实际操作的制度
　　1. 结合企业特点，制定行之有效的规章制度
　　（1）中小企业应设定公司组织架构、明确岗位职责、岗位目标、绩效考核方案、年度资金预算、年度成本计划、以及年度费用计划。做到既要有明确的权力清单又要有明晰的责任清单，要求权责对等。
　　（2）制定具体作业流程、财务审批流程、员工入职离职流程。需对企业的物、财、人进行规范。加强企业资产管理、对经营过程的重要环节进行监督，可以设定内部审计人员，必要时可请第三方审计机构进行审计。
　　（3）各項流程形成闭环设计，制度“闭环”不是说制度是封闭的，而是指制度建设要全面，制度之间能够无缝对接，从而避免制度重叠，产生制度真空区。
　　2. 运用现代信息科技手段，进行流程管理
　　运用现代信息科技手段，在条件允许的情况下，尽可能的进行业务流程的信息化管理，减少人力成本的同时，增强各环节核算的准确性和可追溯性。生产环节较少的企业也可实行扁平化管理，以减少人力成本的同时缩短流程，提高效率。
　　3. 着眼未来，避免过于频繁的政策变动
　　中小企业应立足眼前、着眼未来。从长远的角度进行企业战略规划，使企业管理进入有序的经营周期。避免过于频繁的政策变动，减少频繁的政策变动使企业管理者疲于奔命的进行制度修订。
　　五、结语
　　随着中小企业的发展，越来愈多的管理者意识到内部控制并非企业管理人员进行经营管理的枷锁，而是管理人员进行企业经营管理的帮手，是企业发展的稳固基石。中小企业管理者应以孜孜以求的态度认真对待企业内部控制管理制度，不断探索和完善企业内部控制管理制度，以保证中小企业的长期、健康的生存和发展。
　　参考文献：
　　[1]王开亮.中小企业内部控制问题及对策研究[J].中国商论，2018（12）.
　　[2]喻静.中小企业内部控制问题的研究[J].经济师，2018（05）.
　　（作者单位：江苏美景时代环保科技有限公司）
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