中小外商投资企业风险管理实践探索

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　　摘 要 外商投资企业是我国社会主义市场经济的重要组成部分，中小外资企业指外国企业在中国设立的子公司，企业规模不大。这类企业在改革开放初期进入中国时，靠自己特有的技术或产品优势，在中国市场运转得非常顺利，利润高，税收低，竞争优势强。随着外资企业优惠政策的减少，内资企业发展步伐的加快，国产化产品的品质和价格优势越来越凸显，外国产品优势地位在降低，市场占有率不断受到挤压，外资企业的生存和发展面临越来越严峻的考验，外资企业的风险性在提升。这就要求这类企业认真思考和研究企业所处的内外部环境，认清自身的优势和劣势，找准机会，发现风险并控制风险，确定正确的发展方向，全力以赴地为之努力。但是，中小外资企业由于过去在中国发展得很顺利，普遍风险意识不强，管理上不是非常严格;普遍没有建立风险管理体系，即便是有风险管理体系，执行得也很不到位。本文就是通过学习先进的风险管理体系方法，结合中小外资企业的经营特点和实际情况，结合内外部环境条件，从风险管理面临的问题入手，为中小外资企业建立一套适合风险管理的制度框架、流程框架，以帮助这类企业将风险管理体系有效地运行起来，降低企业的风险，实现企业的长远目标。
　　关键词 中小外资企业 风险管理体系 风险管理流程
　　中小外资企业一般指外国企业在中国设立的子公司，一般企业规模不太大。这类企业在改革开放初期进入中国时，靠自己特有的技术或产品优势，在中国市场运转得非常顺利，利润高、税收低，竞争优势强。随着外资企业优惠政策的减少，内资企业发展步伐的加快，产品优势地位在降低，面临越来越严峻的考验。这就要求这类企业认真思考和研究企业所处的内外部环境，认清自身的优势和劣势，找准机会，发现风险并控制风险，确定正确的发展方向，全力以赴地为之努力。中小外资企业由于过去在中国发展得很顺利，普遍风险意识不强，管理上不是非常严格。特别是欧美公司，更加重视人性化，高工资高福利，虽然吸引了高素质高学历人才，但是由于竞争压力不大，管理者和员工普遍存在松懈涣散思想，风险意识淡薄。随着市场环境的变化，竞争的加剧，迫切需要建立起一套完善的风险管控机制，尽快使企业跟上时代的步伐。
　　一、中小外资企业在风险管理中存在的问题
　　目前，中小外资企业普遍缺乏风险管理意识，风险控制薄弱，主要表现在以下几个方面：
　　（一）管理层风险意识不强，不了解中国的国情和市场
　　很多中小外资企业的董事会成员为外国股东方委派的代表。他们通常主要职责在国外，中国子公司只是他们兼任的职务，对于中国公司的管理通常是远程管理，财务报告控制缺乏强有力的管控。
　　（二）单纯追求销售业绩，缺乏对各个职能部门的统筹管理
　　中国公司总经理的主要职责往往是完成销售业绩，对于生产、研发出现的问题疏于协调解决。名义上，各个职能部门直接与国外相应职能部门对接，接受集团公司对应职能部门和中国总经理双重领导，以便于与集团整体管理步调一致。实际上，远水不解近渴，国外管理者并不清楚了解国内具体情况，也不能对日常经营进行随时跟踪控制，往往是出现了问题而且是大问题才亡羊补牢。中国总经理不便于插手，造成小问题没人管，大问题管得晚、管得慢。
　　（三）研发管理松散，造成关键技术外流
　　由于研发管理不严，关键技术资料随着员工离职而被带走。这反而加剧了集团对中国研发团队的戒备之心，不提供关键源代码，造成研发效率和能力越来越差。
　　（四）缺乏对国内市场的深入了解
　　产品价格高，对于国产替代缺乏应对措施。因循守旧，一直对自有的产品和技术抱有过分的自信，总认为自己的东西就是比中国的东西好。随着国产质量的提高，越来越多的客户认可国产产品的质量。而且国产的价格低很多，国外产品优势不再凸显，价格高成了竞争劣势。
　　（五）存货量大
　　采購管理方面，由于大部分原材料需要从国外关联公司采购，而很多原材料的交货期太长，造成无法满足客户的需求，因此不得不增加备货。而备货是按照预测销售量而下单，造成很多库存积压。原材料交货期长，成了企业发展的致命绊脚石。
　　（六）现金流管理存在问题
　　随着国内销售利润的下降，资金流入日趋减少，应收账款周期长;而采购、固定费用的支出无法相应降低，应付账款周期短。能够支持高现金流入的业务一直进展很慢，可供选择的融资途径又很少，造成资金紧张，财务风险越来越突出。
　　二、中小外资企业风险管理薄弱的成因分析
　　中小外资企业风险管理薄弱的成因可归集为以下几个方面：
　　（一）决策层远离中国市场，风险意识不强
　　决策层没有认识到中国市场的巨大潜力，战略上没有将中国市场作为长远的业务增长点，在资金、人力、管理方面都投入有限。认为国外的产品在中国优势犹在，对于目前停滞不前，甚至趋于下滑的销售业绩，只认为是短期的、暂时的情形。
　　（二）没有建立专门的风险管理团队
　　没有专门负责风险管理的人员，更没有风险管理组织架构。职责不清，职责分配上只是各级管理人员工作职责的一方面，没有细化的职责和具体的日常工作内容和流程，从上到下处于应付差事的状态。
　　（三）没有建立风险管控方法流程体系
　　因为缺乏流程体系，风险管理就缺乏规范性、及时性、有效性、持续性、系统性。风险管理只是口号化，走走形式，时不时抓一抓，想起来就查一查，开会讨论一下，出了问题再想办法补救，没有具体的操作规范和制度约束。因此，管理力度差，没有起到真正的风险管理的作用。
　　（四）没有建立风险管理制度体系
　　没有建立完善的风险管理制度体系，就不能有效地管控风险。实际工作中，遇到问题不知如何报告，不知应该由谁负责，不知应该如何处罚，不知应该如何持续改善。缺乏制度保证，任何管理都是软弱无力的。
　　（五）没有建立内部激励机制以有效激励员工管控风险 　　由于缺乏激励机制，全员对风险发现及纠偏改进缺乏积极性，缺乏主人翁意识。毕竟企业不是自家的，作为打工者，多一事不如少一事。如果提建议不被理睬，或得不到鼓励和褒奖，就没有人愿意主动发现风险并报告，更不会主动去提出改进建议，主动改变目前的习惯操作。
　　三、建立现代风险管理体系的建议
　　（一）企业应加强风险管理理念建设
　　企业应加强风险管理理念建设，形成良好的风险管理企业文化。从企业战略到日常管理的各个环节，都要体现对风险管理的重视。将风险管理意识融入从管理层到普通员工的价值观中，形成重视风险和管理风险的共同认识和自觉行动。
　　（二）根据风险管理的需要，建立专门的风险管理机构
　　风险管理机构框架与企业的组织机构框架相对应，即包括董事会、监事会、管理层、业务部门、风险管理责任部门等。要明确各个负责部门在风险管理中的职责分工，要求职责边界清晰，既相互制约又相互协调。
　　（三）完善风险管理基本流程及文本记录和报告
　　将风险管理的各个流程通过表格清单方式列示，即风险评估和报告表。尽可能全面记录风险管理全过程内容，方便使用者填报和阅读，确保在执行过程中信息的充足性、及时性、连续性。内容包括风险识别、风险评估、风险应对、风险报告、风险评价。将企业所有识别的风险汇集在一份风险评估表中，便于风险管理者对各种风险事项进行对比，综合评价整体风险，并对所有风险进行监控。
　　（四）建立风险管理制度体系
　　风险管理制度体系应与企业其他管理制度相互呼应，相互补充，而不是相互孤立。风险管理制度体系包括风险管理决策权限规定、风险识别与评估规则、安全生产制度、紧急事件处置制度、风险报告制度、风险管理考核管理规定等。
　　（五）完善内部激励机制
　　完善与风险管理有关的内部激励机制，增强员工的风险意识，提升员工风险管理的热情。定期对风险项目应对成果进行考核评价，奖勤罚懒，激励员工更好地将风险管控工作做好做细。
　　四、中小外资企业如何建立完善的风险管理体系
　　中小外资企业建立完善的风险管理体系，要从以下几方面入手：
　　（一）开展风险管理理念的教育和宣传
　　企业风险管理意识薄弱，是中小外资企业普遍的现状。总公司的《风险管理手册》往往只是在风险管理员一人手中，并没有得到重视，制度文件形同一纸空文。企业要从上到下，树立风险意识。公司最高管理层要提高对风险管理的重视度，并带领全员学习现代风险管理知识，建立完善风险管理体系，形成人人重视风险、重视风险管理的企业氛围。公司可以聘请外部专业咨询机构来给全员进行风险管理知识的培训，任命风险管理官来负责公司的风险管理知识培训和风险管理体系的搭建。
　　（二）建立风险管理组织结构
　　中小外资企业普遍没有风险管理组织结构，往往只是在各级管理层的岗位职责上增加一项风险控制责任，但没有具体和详细的职责描述。风险管理组织结构就是要建立专门的，以风险管理目标为重点的，一套职责范围、职责分工明确，相互制约相互协调的，有效的管理结构。该组织架构与公司的组织架构基本一致，但是风险负责人可以授权为部门内非部门第一领导的员工，避免因部门领导忙于其他业务而忽视风险管理的工作。部门领导应对本部门风险承担第一责任。公司的最高管理机构董事会是风险管理组织结构的最高负责人，但可以指定一位风险管理官来负责总体协调管控风险管理的全流程的有效执行。风险管理官既对本公司董事会负责，又对总公司风险管理委员会负责。
　　（三）风险管理方法流程的建立和实施
　　根据风险管理流程的六步法，设计出一套文本化的操作表单，表单中要体现风险的分类、风险的容忍度、识别出的风险内容、风险的评估、风险的应对方案、风险的监督过程、风险的考核评价全过程。要定期对风险管理流程表进行填报，并定期监督和报告。风险管理流程表上所填報的风险项目不得在一年内删除，即便是已经解决的项目。这是便于下一步的业绩考核和评价。对于没有解决的项目，进入新的年度要继续保留，以便持续解决和监督进程。风险评估全流程要求每月至少走一遍，但风险管控的工作是贯穿在每日的工作中，对于比较重大的风险，要特别追踪，持续改进。
　　风险识别要从企业内外部环境入手，各个运营部门参与，将可能给企业带来负面影响、损失、延误、阻碍和冲抵的风险，风险伴随的机会，尽可能识别出来，并描述风险发生的原因和可能的后果。
　　风险分析就是确定风险损失值和发生的可能性，通常以定量方法来表述风险损失值，即风险对现金流的影响。风险损失值的判断主要考虑历史数据、经验、未来现金流预测等综合因素。以未来12个月期间来判断损失值和可能性，手册中列明可能性分类和对应的百分比值。
　　风险损失值和发生的百分比相互作用就是风险的水平。风险水平分为5个级别：不重要、较小、适中、较大、重大。这些都在风险评估表中可以对应出来。根据风险评估的水平，可以选择风险应对的方法，风险应对方法主要有4种：风险回避、风险降低、风险转移、风险接受。通常企业采用比较多的方法是风险降低，风险负责人要把风险降低的具体方法列明，并列明风险降低的证明标志是什么。
　　（四）建立适合中小企业的风险管理制度体系
　　有了制度的保证，才能够使风险管理的理念得以持久和全面地贯彻执行。公司应制定适合本公司实际的《风险管理手册》，将本公司风险管理的政策、风险管理组织架构、风险管理流程、风险评价方法等都在手册里列明。对全体员工进行培训指导，并制定与风险管理相配套的，与日常业务相融合的其他规章制度，如风险预警系统、应急处置制度、风险报告制度、风险管理考核管理规定等。
　　（五）加强员工激励，鼓励人人参与风险管控
　　除了建立风险管理制度和流程外，要完善与风险管理有关的内部激励机制，增强员工的风险意识，提升员工风险管理的热情。企业应鼓励全员参与风险管控，在日常工作中形成自觉的习惯，发现风险立即报告，并自觉采取补救措施，主动发现隐患，积极提供合理化建议。对积极参与风险管控的员工给予奖励，定期对风险项目应对成果进行考核评价，奖勤罚懒，激励各级员工更好地将风险管控工作做好做细。
　　五、结语
　　对于中小外资企业的风险管理体系方法的探索，经历了一段时间摸索实践后总结出如下几点：
　　（一）不能照搬照抄书本上的方法
　　比如教科书上讲，风险评估的定量方法有风险模型、损失分布、敏感性分析等。但这在中小企业实践中很难实行。一方面，数据来源不准确，方法较难掌握，而且比较烦琐、费时。另一方面，定量的基础通常是根据历史数据、管理者经验等模糊数学来确定的。对于全员参与的项目，应尽量方便理解、方便操作，才好推行下去。
　　（二）风险管理的重点在于发现风险并采取有效措施应对风险
　　风险管理的重点不在于对风险进行定量的评估。因为对于风险，大多数情况是无法准确计量的，一般依靠相关管理者评价或粗略的统计分析。风险管理的重点是识别出重要风险，确定风险管控的策略。管控风险往往需要对业务流程、产品设计、规章制度、采购渠道、销售渠道等进行调整甚至再造，需要很大的决心和成本。因此，风险的管控策略常常需要考虑成本效益原则。
　　（三）协调相关方持续完成风险管控目标
　　风险管理的难点在于如何协调各相关方持续完成风险管控目标。很多风险项目都是涉及多个部门的协调问题，往往容易造成互相推诿扯皮，所以关键环节是管理层的监督和考核。只有扎实做好监督，才能不放松、不怠慢;只有做好业绩考核，才能调动全员的主动性和积极性。
　　（作者单位为北京中天恒会计师事务所有限责任公司）
　　参考文献
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