工程项目全过程成本管理研究

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　　摘要：目前我国经济相对不景气，企业之间的市场竞争日趋激烈，企业的经济效益日益缩减，企业对工程项目的施工要求也越来越严格。因此施工项目的成本控制也引起了各企业的重视，从工程项目启动一直到工程项目的结束，都需要对各方面的成本加以控制。目前我国的工程项目成本控制体系不够成熟，存在预算超支等问题，因此有必要对工程项目全过程成本管理加以研究，提升成本控制水平。
　　关键词：工程项目;全过程;成本管理
　　一、我国工程项目成本管理现存主要问题
　　（一）成本管理体系不健全
　　进行成本管理活动的基础是对权利和义务的准确划分。工程项目的负责人在工程建设过程中拥有各类职责，其不仅要对项目的每个环节进行管理，还要协调不同部门之间的工作，因此应该落实奖惩机制。但是目前项目的管理人员权责利不对等，项目管理人员没有事先划分自己所需要负责的主要工作，很多工作在管理层较为模糊，在一定程度上导致工作量与薪酬不能完全挂钩，因此也导致项目管理人员缺乏责任心，管理体系不健全影响了成本管理体系的建设。
　　（二）成本管理意识薄弱
　　具备完善的分工是项目管理部门承担自身责任的前提，但是项目工程中的不同人员只关心自己负责的工作部分，例如技术人员仅关心项目的质量，不关心成本;施工人员更关心时间与工期，而不注重成本管理。各人员缺乏对项目资金的规划意识，在协调不同部门工作的过程中若出现问题，各部门相互推诿，缺乏完善的成本管理机制。员工将成本管理看作企业管理层的工作，造成的后果是员工没有参与成本管理的意识。
　　（三）人员缺乏专业素养，责任心不强
　　目前工程项目行业员工专业素养不高，导致员工在工作的过程中缺乏责任心。目前，大部分工程施工企业缺乏高素养人才，其工作人员主要是由业务人员、技术人员组成，缺乏专业水平较高的策划经理。此外，目前部分公司不注重自身的考核体系，考核过程较为随意，也没有以工作人員的态度与结果作为考核依据，在一定程度上导致企业员工缺乏责任意识，虽然部分企业具备了完善的管理制度，但是员工缺乏实操能力，导致相应的管理系统无法有效开展。
　　（四）材料管理不善
　　工程项目建设过程中材料占总成本的比重较大，因此材料成本高低直接关乎工程利润的高低，材料的浪费问题会严重影响企业的利润。目前大部分项目在施工过程中都会存在材料浪费的现象，同时企业对材料的监督不到位，也无法及时追究责任。如果没有事先对工程进行统筹规划，就不能达到监督力度的要求，这样一来，工作人员通常对材料监管力度不足。另外，由于管理存在漏洞，采购的材料可能与工程不相符，造成资源浪费，使项目成本有所增加。
　　（五）缺乏全过程成本控制意识
　　在工程的管理流程中，成本管理是核心部分，成本管理的目的是实现利润最大化。但是如果在项目准备不充分、成本控制意识不强的情况下，往往存在滥用经费的现象。成本管理是从可行性研究、设计招标、施工结算等一系列活动构成的，一般情况下企业仅将施工阶段作为成本管理的重心，忽视了可行性研究和设计阶段。严重影响了成本的控制。
　　二、工程项目的全过程成本管理的方法
　　（一）工程招标和承发包阶段
　　第一，要加强对招标文件的编制。工程量清单是投标正当竞争的前提，也是招标文件的关键内容，因此工程清单一定要科学公正。深入对标底进行审核，涉及造价的部分由专业人员审核。第二，要加强对询标工作的重视程度，将不符合项目费用的不真实报价的情况筛选掉，减少招标环节错报漏报的情况，方便招投标双方成员对项目情况有所了解。在评标环节，要参考招标文件的工期、价格调整方法等内容，对报价适当完善。第三，要加强对合同签订的管理，在签订合同时明确合同款项、工程期限等事宜。工程合同定下来之后，需要选择资深的造价工程师对条款评定，包括评定单价以及总价。在合同签署过程中，要加强商务谈判，签署合同时要求法务、财务、项目部、调试部介入审定相关合同条款，确保合同条款的合理性。第四，要根据工程项目的具体特点制定质量成本管理办法，完善可行性研究、材料采购管理等，确保成本控制有法可依。在可行性研究方面，要加强对施工过程中所使用的各项技术的研究，对于技术方面的成本超支，应该通过技术研发使用技术革新来降低项目成本，避免由于片面追求低成本而导致的质量不可控。工艺设计要对项目充分做好前期考察调研，在参照历史项目成本数据及最新材料报价的基础上结合项目自身特点制定合理的工艺方案及成本预算。在采购方面，做好采购三方比价程序，选择恰当的供应商;工艺报价要与采购询价“背靠背”，以防止采购将工艺报价作为采购预算上限，造成采购成本增加;另外要加强和供应商的谈判，选择较为稳定的供应商，与供应商签订材料退回、回购条款，以避免因项目材料剩余造成的成本增加，达到防止及降低材料预算超支。材料费用作为主要的成本之一，要节约材料成本，避免因采购不当导致材料成本超支。
　　（二）项目施工阶段
　　第一，需要科学地制定施工组织设计。项目承包公司是工程项目的主要责任方，需要采用多层次的方法，对相关的施工细节尽可能计算到位，对施工的相关人员严格把关，确保施工现场人员的工作质量，贯彻敬业的工作态度。第二，要健全成本管理责任制，工程任务管理的负责人需要了解工程任务开展所需要的各项要素，同时需要考虑成本控制内容;项目经理要对细节上的费用了如指掌;部门的技术人员要对费用具有良好的掌控。特别是在选用先进工艺减少费用时，需要掌握好各类工艺，参考合同的操作要求，了解各款项支出与运用的范围。项目经理需要完善团队管理，尽可能降低成本。在保障施工时间与项目目标的同时，项目经理需要对下属实施奖惩，有明确的奖惩方案。第三，项目经理需要对工程进度严格把控，确保工程质量的同时控制成本费用，兼顾施工过程成本管理的各方面，将施工过程中的所有内容做好设计。提前预判施工出现问题后处理措施，全面整合施工时间，控制施工项目的各变量。在工程管理的过程中，管理办法要依据实际情况做出调整。以完善管理办法降低管理成本，提高合约履约率，加强对工程进度的监管。例如，若施工图纸改变，会导致成本的提高。针对早期产生的设计改变，要积极审核改变使造价费用的变更情况，针对不合适的工程或价格很高的工程，需要多次斟酌。设计成本改变后，工程要由设计部门、甲方代表、总监工程师审核后才能开展。第四，在项目开展过程中要加强人工费的控制与管理，制定完善的奖惩机制;加强对材料费用的管理，完善采购、入库、保管、领用等环节管控。
　　（三）竣工结算阶段
　　在竣工结算阶段要确保工程的顺利交付。很多项目在结尾环节将团队分配到其他的工程上，导致结尾任务一直拖延，使得施工阶段省下来的一些成本优势消失。因此要建立完善的结算机制。控制预算的人员对结算时的各类信息可能缺乏了解，因此在结算过程中需要对工程估算与成本进行详细的核查。此外要合理控制保修期间的费用，在工程保修期内，公司将指定的项目经理跟进项目，对存在的问题按照真实情况设计出维保计划，以此来控制保修的成本。
　　三、结语
　　随着近年来企业之间竞争的日趋激烈，成本管理也成为各企业研究的重点内容，对于工程项目而言，需要建立全过程成本管理体系，加强对各环节成本的管理，以此来应对管理过程中可能存在的问题，在确保工程质量的前提下将成本尽可能压缩，以实现企业经济效益的最大化，确保企业可持续发展。
　　参考文献：
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　　[2]汤竞阳.建筑工程造价与施工项目成本的控制管理[J].低碳世界，2019（8）.
　　[3]毕延生.建筑工程造价中施工项目成本的控制研究[J].建筑工程技术与设计，2019（16）.
　　作者简介：李育青（1978—），江苏连云港人，本科，主要从事成本管理研究。
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