物流企业运费支出风险管理探讨

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　　摘要：资金一直以来都是企业流动性最强、也是风险控制最高的资产，还是企业各项生产运营活动中最为活跃和关键的资产。对物流企业而言，外协车辆运费支出是物流企业运费管理的重中之重。为了规范外协车辆管理，物流企业通过多项措施提高内控管理水平。本文以Z公司为例，指出随着政策环境愈加严格、“互联网+”、人工智能等技术促进信息共享程度和资源配置效率的提升，内控流程的重点工作将从事后集中要件审核向事中、事前全过程分散监督控制转移，并且提升处理效率，达到内部控制目标与运营效率的平衡。
　　关键词：物流企业;运费支出;风险管理
　　健全、有效的内部控制是抵御和防止各种会计错、弊行为的有力武器。资金是企业内部控制的主要管理对象，特别是在《会计法》和《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》等规章制度相继颁布实施后，对企业资金管理的规范化提出了更为严格的要求。
　　一、物流企业运费支出内控管理的现状
　　在资金管理中，企业资金支付环节对资金安全和使用效率的要求最为严格。外协车辆是物流企业采用租用或分包的非自有车辆，主要用于调峰或临时满足生产需要。运费支出是物流企业运费支出管理的重中之重，物流企业通过对风险的识别、评价、评估，逐步确定了风险管理的重要节点，从车辆准入、商务合同签订、运输业务运行管理等多个环节，多层次审核稽查等方式，提高内控管理水平。
　　（一）内控管理的主要环节
　　以Z公司为例，主要包括：明确外协车辆准入机制，细化运价审定要求，完善资金支付审批流程，确保外协车资金支付遵循以收定支原则等。通过一系列的措施，外协车辆运费管理水平逐步提升。
　　1.车辆要求
　　在使用外协车辆时须办理准入手续，划分了长期租赁车、分包车和临时租用车辆等多类型。明确了不同审查部门的多个审查项目，主要包括车辆所属产权人、车辆行驶证名称、车辆购入年限，车辆状况是否符合用车要求，车辆运行资质信息的真实性、驾押人员资质、劳动防护用品配备、车辆的安全附件等。
　　2.合同及价格审定
　　按照《Z公司合同管理办法》的规定签订车辆租赁合同或运输合同，签订合同须使用标准合同文本及备案的合同文本。明确车辆使用价格和结算事项，应与有资质单位签订合同。以分包方式进行结算的车辆，产生的分包费用全部以运费发票结算，不能列示、报销分包车辆的其他行车费用。经配送中心初步申报外协车的运价，分公司生产部门与财务部门结合市场情况，共同测算外协车运价的合理性或通过招标形式确定运输价格，并按照合同审批程序由公司层审批运价。
　　3.资金支付审批内容
　　外部车辆运费和租赁费未经审批，财务部门一律不允许编制资金计划和支付款项。资金支付手续审核内容主要有：合同及补充协议须经过公司会签，支付按照合同执行;车辆须通过公司准入，外协车产生的工作量与该车的车吨、使用周期是否相符，业务发生真实性。
　　（二）运费支出业务审批流程
　　内部牵制主要通过对业务流程中的职能分解和对人员的职责分工，形成一种互相制衡、牵制的机制。内部稽核也称内部审查，通常在企业内部设置有专门的机构和人员，从而实现日常的查核或监督。Z企业在车辆准入、合同签订、生产任务执行、资金支付审批流程多方面三个层级的审核重点都进行了明确的规定，以实现内控的管理要求。
　　二、主要问题
　　（一）各环节流程长、办理效率难保障
　　目前，Z公司通过线上处理相关任务，但仍主要靠人工比对信息进行审核与筛查。审批事项的报送程序在不同层级间流动，等待时间或处理时间各不相同，再加上偶有审核资料不齐等情况，也要反复核查提交信息的情况，办理效率难以保证，不利于支撑市场进一步开拓或资金周转使用。
　　（二）执行力不强，个别环节流于形式
　　执行力度不足仍然是当前内控建设的首要问题，执行力能否到位依然是公司需要解决的问题。有人不重视自己负责的节点，只要前面审核通过，不看内容就审核通过;有人明知有问题，“老好人思想”也审核通过了;还有参与内控流程的人员，许多都不具备财务或经济专业知识，甚至自己应该审核哪方面的内容都模棱两可。尽管Z公司内控文件对众多关键步骤、风险领域和例外事项都做了详细的规定，但在实际运行过程中，不按照内控管理规定要求的事件屡屡发生，或是执行内控文件不够严格导致内控效力失效的问题出现。
　　（三）业务处理能力受限，不利于业务量拓展和业务形式变化
　　由于审批的汇集在管理层级上形成了倒金字塔型的审批量，越到上层审批数量越大。人工的审核处理能力总是有限。从目前的管理方式上讲，企业内控管理处在静态管理状态，且局限于管理层面，管理依据也往往都是事后对相关资料的审核，存在一定的滞后性，难以保证相关信息的及时有效。此外，人为的审核只能适用于批量处理，比如月度或季度结算一次，不能满足业务的个性需要，以及准入一两台车辆或者以日为单位进行运费结算。这不利于灵活处理业务，更不利市场的进一步拓展。
　　三、環境变化
　　（一）政策环境愈加严格
　　2019年10月，国务院国资委印发了《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》。意见强调树立并强化管理制度化、制度流程化、流程信息化的内控理念，加强监管、严格问责和提升信息化管理水平，落实各项规章制度，使风险管理合规管理要求嵌入业务流程，从而促使企业依法合规开展各类生产经营活动，最终实现“强内控、防风险、促合规”的管控目标，形成“四全”风险防控机制，即“全面、全员、全过程、全体系”，加快实现企业高质量发展，全面提升内控体系有效性。当前，“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的内控理念已经成为企业管理的共识。从政策层面可以看出，企业内控管理要求日趋严格。
　　（二）企业成本控制压力空前 　　由于我国物流企业处于初期发展阶段，在企业规模、管理模式等方面仍存在诸多问题，物流企业的成本支出居高不下，议价能力不强，竞争环境激烈，再加上新冠疫情对物流市场的影响，都促使物流企业不断改革发展。因此，需要加强物流企业成本控制管理，提高企业资金利用率，确保物流企业的快速发展。
　　（三）“互联网+物流”快速发展带动企业更新业务体系
　　“互联网+物流”是一种新的经济形态，依托互联网信息技术实现互联网与物流产业的融合，主要通过整合生产要素、迭代业务体系、重塑商业模式等方式实现经济转型和升级。“互联网+物流”能够充分借助互联网的优势，深入融合互联网与物流产业，从而实现产业升级提升生产力。“互联网+物流”具有信息传播的高效率，信息传播的靶向性、实时便捷、能保持24小时不休地进行展示并互动等优势。依托互联网技术搭建的物流平台可以实现货主与承运商高效匹配交易信息，实时共享物流过程的信息。
　　四、改进建议
　　（一）营造良好的内控文化氛围，强化落实责任的内控理念
　　企业的内控管理，不仅要输入文化倡导的、道德约束的软责任，还要嵌入制度规定的、可问责的硬责任。树立正确的道德价值观是一个企业文化的精髓所在。在营造良好内控文化的基础上，落实责任解决“流程流于形式”问题，关键在于解决“责任不落实”的核心问题。把责任嵌入流程，明确规定流程当中所有节点应负的责任。将责任信息化，针对流程上不同节点的审核人，可将应审核的所有要点与要求，以检查清单的形式列示，便于审核人根据统一的标准完成审核内容，避免疏忽。
　　（二）构建有效的内控信息系统
　　物流企业应重新审视自身业务实际情况，将实际业务流程和财务支出信息化系统有机结合，集物流、业务流、资金流管控于一体，通过互联网技术提升业务的透明度，以提高物流企业的管理经营水平。管理系统要具备“多规合一”业务协同、在线并联审批、统计分析、监督管理等功能。打破“信息孤岛”，形成统一的信息数据平台，确保物流业务流的真实流动、审批流的重要节点控制，多环节信息的系统共享。
　　“互联网+”环境下，要实现企业财务管理系统与企业各部门信息资源的连接共享，实现企业财务信息的便捷化传递与交互，同时及时收集和整合企业的物流、资金和经营等信息，支撑财务与业务的协同处理。这不仅包括企业内部沟通交流，还涵盖企业之间的协同，例如与承运商，以及与其他社会部门的协同。通过这样的互联互通，有助于实现企业对影响其财务的各个风险因素的及时把握，形成企业财务与采购、生产和销售等业务的一体化。
　　（三）调整内控重点，将事后集中资料审核转向事前事中分散监管
　　企业内部控制是企业管理的重要形式，“互联网+”时代，大数据技术、人工智能技术等在现代企业中的应用，必须改变企业内部控制形式和重心，以适合现代企业发展需要。传统环境下，企业的财务管理和其经营活动有着明显的先后顺序，通常是企业经营活动在先，财务管理在后。企业内控的重点往往集中在业务发生后集中审核。这对于信息及业务处理往往比较被动。而互联网+物流给物流企业的内控管理带来了新变化。
　　首先，企业可以通过实时反馈信息，将车辆使用、价格信息确认和物流信息嵌入业务流程，将审核环节前置，分散监管，确保最终执行业务的准确性、及时性和实效性。在车辆准入环节，自动与交管部门的信息库进行比对，给予审核人信息提示，帮助判断车辆的合规性。
　　其次，还可以进行分级分类管理，比如按照车辆类型将业务分成租赁、分包等，在合同期限内的租赁车辆，固定费用的、频繁审批的同类业务，自动参照前期审批流结果授权处理。分包类型的业务，系统提供判断执行价格及业务真实性的结果供审核人参考，加速业务处理效率，减少因人为因素或操作问题而制约的审批时效问题。
　　再次，物流企业可以通过线上识别、线下检查的方式进行风险管控，对于风险系统识别出的风险及时指派专人负责检查处理。这样，企业能有针对性地管理风险，制定科学全面的整改措施，提升风险管控的精准性。
　　五、结语
　　多措并举，积极提高运费支出内控管理水平，不仅能控制物流企业的运费支出风险，而且对于提高物流企业的核心竞争力也有十分重要的现实意义。在不断深化企业改革的时代背景下，物流企业更应高瞻远瞩，結合自身实际经营运行情况，借助“互联网+”积极改进内控管理方式，提高内控管理效果和水平，从而实现内部控制目标、成本效益与运营效率的平衡。
　　参考文献：
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　　[2]沈秋风.国有大中型企业内控制度建设探究[J].会计师，2017（2）.
　　[3]邱发长.浅谈企业内部控制存在的问题与对策[J].科技创新与应用，2016（9）.
　　作者简介：裴晶晶（1982—），女，河北唐山人，经济师，硕士，主要从事企业管理、物流管理研究。
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