企业全面预算管理存在的问题及对策
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作者: 赵玉荣 曲春艳
摘 要:全面预算管理是利用预算确定和实现集团公司年度经营目标的过程,包括预算编制,预算实际执行,预算调整和预算奖惩等环节。全面预算管理有利于企业资源的合理配置和企业战略目标的实现,能协调各部门的经济活动以使其保持一致,便于考核工作业绩以建立有效的激励机制。企业全面预算管理的应用能否发挥其应有的作用,还存在哪些问题以及如何完善还有待研究。
关键词:全面预算管理 管理体系 问题 对策
中图分类号:F270文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)03-262-02
一、企业全面预算管理存在的主要问题
(一)预算编制起点偏离市场
企业生产经营全面预算的编制通常是以销售预算为起点,根据企业的实际情况对市场的预测,并依此确定相关成本费用进而得出下一年度的预计利润。而有些企业,由于高层管理者或股东提出不符合实际的计划利润目标,进而有下一级管理者指定销售预算,生产预算等,这样得出的预算根本就没有实际基础,违背了基本经济规则。而有的企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测,使更多的预算指标与企业的外部环境不相容,整个的预算指标体系难以被市场接受。
(二)预算目标短期化,缺乏战略指导性
目前,许多企业并没有认识到企业战略的重要性,公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式,公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算,就会导致注重短期经济活动,忽视长期经营目标,使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突,各期编制的预算指标衔接性差,全面预算管理常常处于本末倒置的状态,难以取得预期的效果。
事实上,全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位,其他的系统管理都要服从、支持企业战略的需要。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算,难以提升企业的核心竞争力和企业价值,而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。
(三)编制预算过于依赖财务,属纯财务行为
全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展,以至于很多人都认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理的计划性加强,全面预算逐渐受到管理层的重视,全面预算是集成本、投资、资金、利润预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及生产、资金、财务、信息、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算,但预算的基础是企业生产经营过程中的各个环节,这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各环节预算提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。所以,全面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。
(四)预算管理缺乏有效的考核和激励措施
奖励容易,处罚难,要么平均受罚,要么对受罚群体减轻出发。这些都使偏离预算目标的行为处于失控状态,预算管理的效果受到相当大的影响。目前考核和奖惩的措施落实不到位已经成为影响企业预算目标不能很好实现的重要原因。在考核时,被考核方强调客观因素对企业经营活动绩效的影响,故意回避主观方面的原因,考核方法常常搀杂太多的个人感情去评奖被评奖方;或者考核后没有配套的奖惩计划,缺乏应有的激励机制,使考核工作流于形式。
(五)预算管理所依据的会计信息不真实不完整
企业实行全面预算管理必须考察预算管理的环境,而预算管理活动离不开会计系统所反映的基础信息。编制财务预算需要根据会计信息的基础数据。若会计信息不真实、不完整就会造成预算编制缺乏客观性,使预算与企业的实际情况相脱节,必然导致执行和考评环节的混乱、无序。因此,财务管理环境的好坏在一定程度上决定了推行预算管理的实际效果。
(六)预算编制方法模式化,灵活性较差
预算编制是企业实施预算管理的起点,也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算,对预算目标的实现有着至关重要的影响,从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法,不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面,一是增量或减量预算的编制简便,二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间,三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素,但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性,致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
二、完善全面预算管理对策建议
(一)增强全面预算管理意识
企业应该在进行全面预算管理之前对全体职工进行培训,强化全面预算观念,要让每一位职工认识到全面预算管理的目的是要通过控制各种生产活动,控制成本,从而实现目标利润,或者其他与企业生存息息相关的预算目标,最终目标是实现企业的战略目标,实现企业价值最大化。
确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念,使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映,是落实企业发展战略的有效手段。因此,企业在实施预算管理之前,应该认真地进行市场调研和企业资源的分析,明确自己的长期发展目标,以此为基础编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接起来,避免预算工作的盲目性。
(二)完善全面预算管理体系
首先,是要树立以员工为主体的指导思想。在整个全面预算管理体系中,人是预算的制定者,执行者,被考核者,人是预算体系的主体。企业应该在管理活动中充分重视员工的需求,自始至终都应该坚持以员工为主体的指导思想,实行人本管理,让每一个个个体都最大限度地发挥其主观能动性。
其次,是要建立专门的预算管理机构。在预算管理中,企业在最高领导通常是作为预算编制和实施的最高决策者,应当建立专门的预算机构来帮助企业的最高领导进行决策。
第三,要建立预算目标体系。预算目标体系的建立是全面预算管理的起点,达成预算目标即为全面预算管理的起点,达成预算目标即为全面预算管理的终点。因此,选择恰当的预算目标体系是整个全面预算管理成功的决定性因素。
第四,要选择合适的预算编制方法。常用的编制方法有固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算,在编制上各有利弊。企业应根据自己的实际情况选择合适的预算编制方法。
第五,要选择适当的预算内容。并不是说全面预算管理必须包括所有可能的企业预算,企业可以根据企业实际情况、所在行业特点来对编制的内容进行选择。
(三)加强预算执行控制并强化奖惩以确保全面预算的实施
准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益,只有认真严格执行预算,使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来,才能真正达到预算管理控制的目的。为此,一方面必须加强预算执行过程中的控制,对不符合预算的经济业务一律不予通过,确保把经济业务控制在预算范围内。另一方面应将全面预算管理与经济责任制有机结合,确保预算管理落实到位。
(四)建立全面预算管理的预警机制
全面预算管理作为一种管理机制,目的之一是建立有效的预算预警系统,将非正常业务活动控制在萌芽之中,减少企业不必要的损失。一般而言,全面预算管理的预算预警系统包括四类:第一类是预算内事项预警。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告。第二类是超预算事项预警。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告,或通过预算管理的授权控制系统而发出的警告,以提醒有关人员进行必要的判断,并决定相应的预算弥补措施。第三类是预算外事项预警。通过预算管理中的授权控制系统而发生作用,它提醒有关人员按照授权制度进行分析和审核,以决定是否应该发生及如何分配资源。第四类是反常事项预警。它是指在实际业务活动中,针对某些反常经济现象而发出的预警。
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(作者单位:山东农业大学;内蒙古牙克石绰源林业局)
(责编:贾伟)
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